CASO XEROX.

CASO XEROX

Xerox, conocida en el mercado como una empresa de dominio de fotocopiadoras,  que durante mucho tiempo estuvo en la cima y posteriormente por los años 80´s   e inicio del mundo tecnológico, su estructura organizacional, la competencia y la poca innovación de sus equipos, comenzó  a derrumbarse; Necesitaban hacer un cambio urgente el cual implicaba tomar  riesgos y el  primero era cambiar al director general, se necesitaba que la persona ideal que tomara las riendas de la compañía trajera consigo  la propuesta de nuevas ideas y aplicar los cambios de manera global, el  primero de ellos fue Paul Allaire el cual heredó una pérdida millonaria e intentó despuntar con la generación de nuevos productos; Para cuando nombran a Gordon Richard Thoman  como líder, Xerox lleva veinte lentos años de reestructuración y no logra afianzarse en el puesto, hasta que en el 2001 hace su aparición la directora Anne Mulcahy;  enfrentando el reto de hacer un cambio que le diera un giro importante a la empresa, reduciendo los costos de operación, modificando la estructura y los sistemas de control, que la hiciera posicionarse nuevamente en el mercado.

Mulcahy replanteó la forma en que se desarrollaban las actividades y adoptó habilidades de un líder, teniendo como base el conocimiento sobre la empresa ya que se menciona ella inició siendo una vendedora, involucró al personal para escuchar sus ideas y así mismo darse cuenta quienes de ellos tenían la camiseta puesta, como siguiente prioridad fue el cliente, conocer sus necesidades y la funcionalidad que ellos requerían en un nuevo producto. Tomando éstas ideas se trabajó en innovar el producto, que fuese accesible para los clientes tanto de pequeñas, medianas y grandes empresas, brindando la calidad que los destacara de sus competidores, renovaron su servicio de atención de manera global, adecuándose a los distintos puntos de ubicación de sus consumidores.

Logrando una transformación real terminó con los cabos sueltos, introdujo nuevos servicios y productos, con un enfoque de crecimiento y propiciando el cambio de verdad.

Comparando este caso con las dificultades de competencia mundiales que enfrentan hoy en día los administradores, podemos considerar que la  administración en un país extranjero es un gran desafío, deben adaptarse a las culturas de dicho lugar y entender las formas de emprender un liderazgo adecuado, una toma de decisiones correcta, motivación y control.

Cuando las compañías operan a nivel internacional, la necesidad de aprendizaje y desarrollo personal es crítica. La administración internacional se encuentra operando en países anfitriones, administrando las cuestiones relacionadas con el flujo de personas, bienes, servicios, tecnología y dinero.

Podemos citar conceptos en que las diferencias culturales pueden ser significativas para los administradores extranjeros.

Liderazgo: En las sociedades orientadas hacia las relaciones que tienen un nivel más alto en la dimensión del colectivismo, tales como las sociedades de Asia, del mundo árabe y de Latinoamérica, los líderes deben usar un enfoque afectivo y personalizado con los empleados. Una de las mayores dificultades que han tenido los líderes de Estados Unidos al realizar negocios en China, por ejemplo, es el dejar de reconocer que para los chinos cualquier relación es una relación personal. Se espera que los administradores hagan visitas sociales periódicas a los trabajadores, para investigar acerca de la moral y de la salud. Los líderes deben ser especialmente cuidadosos en relación con el hecho de criticar a otras personas. Para los asiáticos, los africanos, los árabes y los latinoamericanos, la pérdida del respeto a sí mismo es causa de una falta de honor para ellos mismos y para sus familias.

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