CONTROL DE GERENCIAL

INTRODUCCION

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

CAPITULO 16: “CONTROL GERENCIAL”

El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Se trata de cómo los administradores efectivos se aseguran de que las actividades se desarrollen conforme a lo planeado. Algunos administradores no quieren aceptarlo, pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado con frecuencia causan daños irreparables en la organización. Los sistemas de control no efectivos dan como resultado problemas que van desde el robo de los empleados hasta problemas que conducen al desgaste un sistema de control típico tiene cuatro grandes etapas:

1. Establecer estándares de desempeño.

2. Medir el desempeño.

3. Comparar el desempeño contra los estándares y determinar las desviaciones.

4. Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los éxitos

Si se les deja hacer lo que quieran, los empleados pueden actuar de maneras que no beneficien a la organización. Los sistemas de control están diseñados para eliminar el comportamiento idiosincrásico y mantener a los empleados dirigidos hacia alcanzar los objetivos de la firma. Los sistemas de control son un mecanismo de dirección para guiar los recursos y ayudar a cada individuo a actuar en nombre de la organización.

El diseño de un sistema de control básico conlleva cuatro etapas:

1) Establecer estándares de desempeño,

2) Medir el desempeño,

3) Comparar el desempeño contra los estándares

4) Tomar medidas para eliminar desviaciones no favorables.

Los estándares de desempeño deben ser válidos y cubrir asuntos como cantidad, calidad, tiempo y costo. Una vez que se ha comparado el desempeño con los estándares, el principio de excepción sugiere que el administrador debe dirigir la atención hacia los casos especiales que presenten desviaciones significativas. Entonces el administrador toma las medidas con más probabilidades de resolver el problema.

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Los presupuestos combinan los beneficios de los controles preliminar, concurrente y de retroalimentación. Se usan como una guía inicial para asignar recursos, un punto de referencia para usar fondos, y un mecanismo de retroalimentación para comparar los niveles reales de ventas y gastos con los niveles esperados. Recientemente, las compañías han modificado sus procesos de presupuestación para asignar costos a los procesos básicos (como el servicio al cliente) en lugar de a funciones o departamentos. Al cambiar la forma como se preparan los presupuestos, muchas compañías han descubierto modos de eliminar el desperdicio y de mejorar los procesos de negocios.

Los estados financieros básicos son la hoja de resultados y el estado de pérdidas y ganancias. La primera compara el valor de los activos de una compañía con las obligaciones que debe a los dueños y acreedores. El estado de pérdidas y ganancias muestra los ingresos de la compañía en relación con los costos en que ha incurrido. Además de estos estados, las empresas cuentan con las razones de liquidez (si la compañía puede pagar sus deudas de corto plazo), de apalancamiento (en qué medida la compañía está financiando sus operaciones por medio de deuda) y de rendimiento (la utilidad en relación con la inversión). Estas razones brindan una meta a los administradores, así como un estándar contra el cual puede evaluarse el desempeño.

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