Calidad Educativa

LA CALIDAD EN EDUCACIÓN

Al lado de las constantes críticas a los resultados de nuestro servicio educativo, la búsqueda de la calidad es hoy una tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de un estudio preciso de la entidad de la cual formamos parte como agentes principales.

La gerencia, como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que hay de experiencia próxima o lejana en cuanto a la calidad. Del mismo modo, debe emplear las herramientas apropiadas para todo el proceso de mejoramiento. Hitoshi Kume, por ejemplo, considera que son útiles aplicar en nuestro estudio el análisis de Pareto, los diagramas causa-efecto, los histogramas, los diagramas de dispersión, las gráficas de control.

Tomando como referencia las experiencias existentes en las empresas y entidades de servicio, una búsqueda de calidad significa cumplir los siguientes pasos:

PRIMER PASO: SELECCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA

A.

B. Revisión de antecedentes, mediante una exploración que debe utilizar herramientas y procedimientos apropiados.

C. Listar los problemas más significativos en las distintas áreas.

D. Preselección de los problemas de mayor importancia en el momento, para proceder a su análisis, con fines de solución.

E. Jerarquización de los problemas más importantes, utilizando matrices de selección que faciliten la toma de decisiones considerando especialmente el impacto de la solución, la rapidez de la solución y la participación responsable del grupo.

F. Seleccionar y chequear el problema considerado en primer lugar, para dar paso a una solución.

SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

A. Clarificar y cuantificar.

B. Subdivisión del problema y selección de subdivisiones en base a datos de información.

TERCER PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍCES

Es un paso importante en el análisis del problema, para deslindar causas de efectos, de modo que se facilite la solución.

CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)

Definir el nivel exigido en el indicador, según las posibilidades reales dentro del tiempo y los recursos disponibles.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES

QUÉ QUIÉN CUÁNDO

SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.

Comprende, como elementos:

QUÉ QUIÉN CUÁNDO CONTROL ACCIÓN

A. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.

B. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

SÉPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTÍA

A. Normalización de las prácticas operativas.

Fomento de una nueva cultura empresarial

Capacitación al personal según nuevos procedimientos

Inducción del personal que ingresa.

B. Entrenamiento en los nuevos métodos y procedimientos. Por ejemplo:

C. Dar a conocer los resultados.

CAMBIO E INNOVACIÓN COMO UNA CONSTANTE

Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos más que como un peligro como una oportunidad en la cual nosotros debemos ser agentes, Peter Drucker manifiesta que "una tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la sociedad futura será balancear sus tres dimensiones: como organización económica, como organización humana y como organización social, cada vez más importante."

Como preparación para la sociedad que está por llegar, Drucker considera de prioridad estudiar: la empresa futura, las políticas de personal, la información externa (como en el caso de la revolución informática) y los agentes de cambio. Con la experiencia propia del gran maestro, Drucker nos advierte que para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del cambio decididos al desarrollo.

Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser capaces de la reestructuración en aspectos operativos, financieros, comerciales, informáticos, de tal manera que sean capaces de anular los paradigmas innecesarios en el momento oportuno.

Fernando D’Alessio Ipinza considera que en las estrategias modernas del cambio son herramientas aplicables, según los requerimientos de cada organización:

• El planeamiento estratégico

• La calidad total (TQM)

• La reingeniería (reestructuración)

• El benchmarking (referenciación)

• El outsourcing (tercerización)

• La tecnología de información

• Los procesos

• La innovación y la creatividad

• Los nuevos paradigmas

• La cultura y el clima organizacional

• Los costos por actividad

• La productividad total de los factores

Por ejemplo, considerando el outsourcing (como la transferencia del control de un proceso interno de una organización a un tercero) se ha logrado aplicarlo con más intensidad en el área de tecnología y sistemas. Ben Scheneider da a conocer que "en esas actividades existieron ciertos gerentes de tecnología que se resistían a ver los beneficios del outsourcing por temor a peder sus puestos de trabajo.

Sin embargo, otros más audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada vez más son los mismos ejecutivos de informática quienes muestran el camino del outsourcing. El mayor beneficio reportado es un mayor acceso a las habilidades de los especialistas en tecnología con un costo muy reducido. El gerente y el personal clave del área permanecen en labores de planeamiento estratégico, supervisión de contratos y seguimiento de indicadores del nivel de servicio ofrecidos por el proveedor."

Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas características "son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina diaria de nuestras organizaciones. Los proyectos tienen fechas de finalización y resultados definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios, mientras que la rutina, las operaciones diarias de nuestras

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