Capitulo Baker Introduccion en español

Compitiendo a través del servicio

Mientras que los clientes consideran el producto y el servicio como "dos caras de la misma moneda", la mayoría de los fabricantes dan mayor énfasis al producto y consideran que los servicios añaden costos y no valor. Esta percepción se está erosionando rápidamente con el creciente reconocimiento de la importancia del servicio al cliente.

Deschamps y Nayak concluyen: "Subyacente a todas estas diversas formas de competir es la comprensión de que los productos son creados a través de un proceso" (énfasis original, p.21).

EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN

El predominio de la humanidad sobre todas las otras especies es en gran parte atribuible a nuestra capacidad de innovar y de desarrollar maneras nuevas, más eficientes y más eficaces de hacer cosas. De hecho, desde que Schumpeter afirmó en los años treinta que más del 90% de todo el crecimiento económico era atribuible a la innovación, nadie desafió su importancia como el principal impulsor del progreso humano. Sin embargo, hasta la década de 1960 la innovación se vio esencialmente como consecuencia del impulso tecnológico y Sólo en los últimos cuarenta años han evolucionado otros enfoques ».

Según el profesor Roy Rothwell (Rothwell, 1992) de la Unidad de Investigación de Políticas Científicas, el proceso de innovación se ha desarrollado a través de cuatro etapas distintas desde 1950, y ahora parece estar entrando en una quinta fase - el proceso de innovación de quinta generación.

Mientras que Rothwell data el proceso de innovación de la primera generación como de 1950 a mediados de los sesenta, su característica clave es el impulso tecnológico en el que la innovación industrial se percibía como una progresión lineal desde el descubrimiento científico hasta el desarrollo tecnológico en las empresas el mercado.

Se trata de un período de auge de la reconstrucción y el desarrollo de la posguerra, en el que la demanda superó ampliamente la oferta y se distinguió por:

La aparición de nuevas industrias basadas en gran medida en nuevas oportunidades tecnológicas.

Rápida aplicación de la tecnología para mejorar la productividad y la calidad de la producción agrícola.

Énfasis corporativo en I + D para crear nuevos productos.

Construcción de la fabricación.

El proceso de innovación de segunda generación data de mediados de los años sesenta, período de relativa prosperidad durante el cual la productividad manufacturera aumentó considerablemente, pero el empleo en la industria manufacturera fue más o menos estático. La oferta y la demanda estaban en equilibrio. Sus principales características fueron:

Énfasis corporativo

Crecimiento - orgánico y por adquisición

Diversificación

Márketing

Mayor concentración industrial

Economías de escala estática

Lucha por la cuota de mercado

Del cambio tecnológico expansionista a la racionalización del cambio tecnológico.

La percepción de la innovación cambió hacia un énfasis en los factores del lado de la demanda. Se trataba de un concepto de innovación basado en el mercado o la necesidad, que veía al mercado como una fuente de ideas para dirigir la I + D. Esta visión pasiva o reactiva de la I + D llevó a muchos a descuidar la inversión a largo plazo en I + D y un régimen de incrementalismo tecnológico.

El Proceso de Innovación de Tercera Generación (principios de los años setenta a mediados de los años ochenta) fue un período de saturación de la demanda y altas tasas de inflación (estagflación) en las que la capacidad de oferta generalmente superó la demanda con un desempleo estructural concomitante. Sus principales características fueron:

Consolidación y racionalización

La búsqueda de efectos de escala y experiencia

Foco en el control y reducción de costos

Estrés en contabilidad y finanzas

Énfasis en factores de éxito y fracaso.

Se reconoció que los modelos de empuje y tracción anclaban un espectro de modelos con la mayoría de los casos involucrando una interacción entre las necesidades del mercado y las capacidades tecnológicas. El modelo de tercera generación reconoce este acoplamiento o interacción, pero sigue siendo esencialmente un modelo secuencial o lineal con bucles de retroalimentación. Durante este período, la investigación empírica identificó una serie de factores críticos de éxito a menudo con fuertes diferencias intersectoriales en términos de su importancia relativa.

Rothwell (1992) los agrupó bajo dos encabezados: Ejecución del Proyecto y Nivel Corporativo. Los factores de ejecución del proyecto incluyen:

Buena comunicación interna y externa: acceder a los conocimientos técnicos externos.

Tratar la innovación como una tarea de toda la empresa: coordinación interfuncional eficaz: buen equilibrio de funciones.

Implementación de una planificación cuidadosa y procedimientos de control de proyectos: análisis de alta calidad.

Eficiencia en el trabajo de desarrollo y producción de alta calidad.

Orientación fuerte de la comercialización: énfasis en satisfacer las necesidades de usuario: énfasis del desarrollo en la creación del valor del usuario.

Proporcionar un buen servicio técnico y de repuestos a los clientes: formación efectiva de los usuarios.

Campeones de productos eficaces y guardianes tecnológicos.

Gestión de alta calidad y de mente abierta: compromiso con el desarrollo del capital humano.

Lograr sinergias entre proyectos y aprendizaje entre proyectos.

Los factores de nivel corporativo incluyen:

Compromiso de la alta dirección y apoyo visible a la innovación.

Estrategia corporativa a largo plazo con estrategia tecnológica asociada.

Compromiso a largo plazo con grandes proyectos (dinero del paciente).

Flexibilidad corporativa y capacidad de respuesta al cambio.

Alta aceptación por la gerencia del riesgo.

Cultura que acepta la innovación y la capacidad empresarial.

Estos estudios mostraron que el éxito o el fracaso rara vez podían explicarse en términos de uno o dos factores solamente; Más bien las explicaciones eran multifactorizadas. En otras palabras, el éxito rara vez se asoció con la realización de una o dos tareas brillante, pero con la mayoría de las tareas de manera competente y de manera equilibrada y bien coordinada. En el corazón mismo del éxito del proceso de innovación se encontraban "individuos clave" de alta calidad y capacidad; Personas con espíritu empresarial y un fuerte compromiso personal con la innovación.

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