Caso Managing Knowledge And Learning At NASA And The Jet Propulsion Laboratory

1. ¿Qué conflictos ve usted entre el aprendizaje de la gestión de un proyecto de la NASA (es decir, una sola misión a Marte) y el aprendizaje de la gestión de un programa de la NASA (es decir, la serie en curso de las misiones a Marte)? ¿Cómo se deben resolver esos conflictos? Menciones los conflictos y lo que se debe hacer para resolver.

Respuesta:

La gestión de proyecto es parte o un subconjunto de la gestión de un programa. El proyecto está comprendido por una serie de tareas las cuales conducen a un objetivo único que es la creación de un producto o servicio.

La gestión del proyecto comprende la planificación, organización, dirección y asignación de recursos humanos y tecnológicos. El equipo debe definir metas y objetivos, asignar recursos a cada fase del proyecto, generar planes tácticos frente a cambios imprevistos; además de crear un sistema de retroalimentación para evaluar el inicio, desarrollo y termino.

Para el caso en estudio, se establece que todos los centros de la NASA tenían experiencia en la gestión de proyectos, en los años 60, pero a pequeña escala. Lo anterior implica que tenía experiencia en lo técnico pero no en la gestión de programas.

El conocimiento de los ingenieros y técnicos dentro de un proyecto, permite el manejo del conocimiento tácito, ya que los involucrados se enfocan al proyecto en sí. Se aprovecha la experiencia del personal que lleva más años trabajando en la NASA. Es posible enfocar los recursos al desarrollo de un solo proyecto.

Para abordar las problemáticas de un proyecto se requiere un equipo multidisciplinario que comprenda diferentes especialidades para poder dar diferentes enfoques de solución.

El caso de la nave Mars Pathfinder y su vehículo todo terreno Sojourner, tuvieron éxito a causa del gran conocimiento y experiencia que tenía el jefe de proyecto, quien se asesoró con personas brillantes, pero sin mucha experiencia, y con pocas personas con experiencia. Lo anterior generó una combinación entre el conocimiento tácito y el explícito, permitiendo potenciar los resultados obtenidos en base a la innovación y experiencia.

Para el caso mencionado en el párrafo anterior, se cumplió el programa “Más rápido, mejor y más barato” (MMM); programa creado a causa de la reducción de presupuesto y tiempos de desarrollo muy largos de los anteriores proyectos de la NASA.

Por otro lado es importante señalar que los proyectos se dividen en varias etapas, por lo cual la rotación para cada etapa influye en el conocimiento que se puede trasmitir, porque pasan un tiempo muy corto dentro de un determinado equipo, para luego ser transferido a otro.

Cuando se desarrolla la gestión de un programa, este comprende la gestión de proyectos para llevar a cabo los planes y objetivos estratégicos. Se trabaja con diferentes equipos utilizando los diferentes recursos de forma cruzada.

Los tiempos de revisión y ajuste son cortos, por lo cual no es posible aprovechar el conocimiento. Además, con el aumento de proyectos, dentro de los programas, disminución de presupuesto y dependencia de contratistas externos, se genera el problema de la separación entre conocimiento, experiencia interna y experiencia externa.

Otro de los conflictos detectados, es la asignación de personal con mayor conocimiento a los proyectos más importantes dentro del programa, dejando de lado los proyectos menos importantes, lo cual conlleva a conflictos en la gestión del conocimiento.

Precisamente, a causa de la sobre carga de trabajo de los miembros claves (los que tiene más experiencia) y que son asignados a diferentes proyectos y de mayor importancia, en desmedro de los otro causa fallos importantes como es el caso de la misión Mars Polar Lander, que en 1999 se vio afectada porque el encargado de la navegación no pudo guiar satisfactoriamente el módulo en la superficie marciana.

Por otro lado, se deja de lado proyectos de menor relevancia dentro del programa sin personal con experiencia cuyo conocimiento pueda ser utilizado y aplicado a las etapas dentro del proyecto.

Lo anterior se traduce en pérdida de eficiencia. La falta de personal con experiencia produce que se cometan errores simples y obvios.

Cabe señalar que los proyectos tiene un tiempo de duración más corto que los programas, por lo cual el conocimiento adquirido en el proyecto no siempre es aprovechado en todo el programa, ya que la duración del programa es mayor. En el caso de estudio, lo aprendido en una misión a Marte en el año 2001 no podrá ser utilizado para misiones en el 2003, sólo podrá ser utilizados en las misiones del 2005.

Lo anteriormente expuesto establece los conflictos entre el aprendizaje de la gestión de un proyecto y el aprendizaje de la gestión de un programa, causal de los problemas al interior de la NASA.

Estos conflictos son causados por los siguientes factores:

- Rotación de personal dentro de proyectos y programas.

- Sobrecarga de trabajo para personal con más experiencia.

- Tiempos más cortos y optimización de los resultados basado en misiones presentes y no en futuras.

- Desestimación de los conocimientos antiguos y enfoque a la generación de nuevos.

- La recolección de información y posterior informe de los proyectos no siempre están completos, ya que las soluciones se obtenían de conversaciones con otros miembros del personal de la NASA.

- Falta de procedimientos formales para trasmitir los conocimientos de personal que deja sus cargos.

- Imposibilidad de admitir lo que no funcionó bien, lo cual genera información sesgada.

Para resolver estos conflictos se debe tener presente la principal función de la gestión del conocimiento que es trasmitir la información adecuada a la persona adecuada que lo requiera, en el momento preciso, apoyando la generación de nuevo conocimiento.

Se recomienda:

1. Generar cultura enfocada a la utilidad que presenta el conocimiento, no a nivel persona, de proyecto o de programas, sino a nivel de toda la organización. Aunque no se repita la misma misión, los conocimientos aprendidos servirán para otros proyectos similares.

2. Generar una cultura interna, enfocada a informar los errores de cada proyecto y programa, a fin de no volver a cometer las mismas equivocaciones.

3. Recolección eficiente y eficaz de información de los proyectos y programas, siendo organizada y almacenada, permitiendo la accesibilidad del personal que la requiera.

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