Caso Toyota

1.E NS AMBLE S

 353 estaciones: líneas de acabado, líneas de chasis, líneas de ensamble final.

Tiempo de ciclo de línea de 57 segundos.

 Ensamble + manejo de piezas: 769 miembros del equipo.

 Turno 525 minutos.

 Cada estación usaba herramientas de jidoka y kaizen.

o

Jidoka: adyacente a cada estación había un cartel con la descripción del trabajo

estandarizado, tiempo en la estación, secuencia de tareas, tiempo de tareas.

 Línea verde y roja marcaban inicio y fin de una estación de trabajo. Una línea amarilla marcaba

el punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado.

 Andón: cordón que se jala si se está atrasado en el trabajo o se detecta un problema. Si el

problema no se podía corregir, la línea se paraba cuando se alcanzaba la línea roja, es decir

cuando las demás estaciones habían terminado sus tareas.

 En promedio, un miembro tiraba del cordón andón una docena de veces por turno, y una de

esas era un paro real de la línea.

2. CONTROL DE PRODUCCIÓN

 Control de Producción tiene la función de proveer las piezas a las operaciones de TMM, con el

fin de entregar el número correcto de autos a ventas. Debe coordinarse con proveedores y

ventas.

 Gran reto para CP, cuando la variedad de producción de TMM aumentó significativamente.

Planificación del proceso para CP refleja a JIT de 2 formas:

o

Heijunka: Balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción. Lograba:

 Distribuye la demanda de piezas con lo que alivia a los proveedores de

excesos de carga de trabajo (riesgo de cancelaciones de pedidos e inventarios

obsoletos).

Facilita JIT.

o

Tarjetas Kanban: disparaban la producción de piezas por los proveedores.

3. CONTROL DE CALIDAD

 Rutinas estrictas, inspección de cada vehículo, seguimientos. También trabajan en la línea de

ensamble solucionando problemas de calidad.

 CC provee retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones.En último tramo de la

línea de ensamble CC inspeccionaba la calidad, devolviendo los defectuosos al área clínica y

dando la información a los equipos relacionados. Si se juntaban 8 autos en el área clínica se

paraba la producción, y se juntaban los directores para discutir las medidas preventivas.

 CC previene problemas antes de que ocurran.

4. CO M PRA S

 Administración de costos a largo plazo.

 Kevin Smith:

Yo fui comprador de otra compañía. Mi trabajo entonces era básicamente obtener el precio

más bajoMi nuevo jefe en TMC me presentó un mundo totalmente diferente, pues él sabía que

los proveedores siempre volvían a modificar su precio inicial. Sólo quería proveedores de bajo

costo. Sin un costo bajo, es lógicamente imposible para cualquier proveedor ofrecer un precio

bajoHe aprendido a estimar costos, y nuestra compañía ha tenido bastante éxito en alentar a los

proveedores a compartir sus datos de costos con nosotros. Con los costos sobre la mesa, puedo

discutir con los proveedores cómo pueden manejar su proceso de manufactura y cómo podemos

nosotros ayudarlos con nuestros expertos kaizen

EL ASIENTO

 Pieza conflictiva, cara. En contacto directo con el cliente (seguridad, buen tacto).

1.FABRICACIÓN EINSTALACIÓN

 Proveedor único: Kentucky FramedSeat, con quién se operaba con sistema de demanda pull

secuencial.

Cada 57 segundos un asiento adecuado pasaba junto al ensamble final.

 Se mandaba un manifiesto a KFS con el pedido del asiento para cada carrocería que salía de la

línea de pintura. El asiento se fabricaba y era llevado a TMM (viaje de media hora en el

camión). Se instala en línea transportadora donde viaja a encontrarse con auto

correspondiente, momento en que es instalado.

2.EL PROVEEDOR

 Proximidad física beneficiosa para operar el sistema de demanda pull secuencial.

 KFS aprendió todo lo que pudo de los proveedores de asientos japoneses de TMC.

 Compras se esfuerza por expandir SPT y

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