Caso Toyota
Enviado por sirkanavis • 8 de Octubre de 2011 • 1.116 Palabras (5 Páginas) • 1.320 Visitas
1.E NS AMBLE S
353 estaciones: líneas de acabado, líneas de chasis, líneas de ensamble final.
Tiempo de ciclo de línea de 57 segundos.
Ensamble + manejo de piezas: 769 miembros del equipo.
Turno 525 minutos.
Cada estación usaba herramientas de jidoka y kaizen.
o
Jidoka: adyacente a cada estación había un cartel con la descripción del trabajo
estandarizado, tiempo en la estación, secuencia de tareas, tiempo de tareas.
Línea verde y roja marcaban inicio y fin de una estación de trabajo. Una línea amarilla marcaba
el punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado.
Andón: cordón que se jala si se está atrasado en el trabajo o se detecta un problema. Si el
problema no se podía corregir, la línea se paraba cuando se alcanzaba la línea roja, es decir
cuando las demás estaciones habían terminado sus tareas.
En promedio, un miembro tiraba del cordón andón una docena de veces por turno, y una de
esas era un paro real de la línea.
2. CONTROL DE PRODUCCIÓN
Control de Producción tiene la función de proveer las piezas a las operaciones de TMM, con el
fin de entregar el número correcto de autos a ventas. Debe coordinarse con proveedores y
ventas.
Gran reto para CP, cuando la variedad de producción de TMM aumentó significativamente.
Planificación del proceso para CP refleja a JIT de 2 formas:
o
Heijunka: Balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción. Lograba:
Distribuye la demanda de piezas con lo que alivia a los proveedores de
excesos de carga de trabajo (riesgo de cancelaciones de pedidos e inventarios
obsoletos).
Facilita JIT.
o
Tarjetas Kanban: disparaban la producción de piezas por los proveedores.
3. CONTROL DE CALIDAD
Rutinas estrictas, inspección de cada vehículo, seguimientos. También trabajan en la línea de
ensamble solucionando problemas de calidad.
CC provee retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones.En último tramo de la
línea de ensamble CC inspeccionaba la calidad, devolviendo los defectuosos al área clínica y
dando la información a los equipos relacionados. Si se juntaban 8 autos en el área clínica se
paraba la producción, y se juntaban los directores para discutir las medidas preventivas.
CC previene problemas antes de que ocurran.
4. CO M PRA S
Administración de costos a largo plazo.
Kevin Smith:
Yo fui comprador de otra compañía. Mi trabajo entonces era básicamente obtener el precio
más bajoMi nuevo jefe en TMC me presentó un mundo totalmente diferente, pues él sabía que
los proveedores siempre volvían a modificar su precio inicial. Sólo quería proveedores de bajo
costo. Sin un costo bajo, es lógicamente imposible para cualquier proveedor ofrecer un precio
bajoHe aprendido a estimar costos, y nuestra compañía ha tenido bastante éxito en alentar a los
proveedores a compartir sus datos de costos con nosotros. Con los costos sobre la mesa, puedo
discutir con los proveedores cómo pueden manejar su proceso de manufactura y cómo podemos
nosotros ayudarlos con nuestros expertos kaizen
EL ASIENTO
Pieza conflictiva, cara. En contacto directo con el cliente (seguridad, buen tacto).
1.FABRICACIÓN EINSTALACIÓN
Proveedor único: Kentucky FramedSeat, con quién se operaba con sistema de demanda pull
secuencial.
Cada 57 segundos un asiento adecuado pasaba junto al ensamble final.
Se mandaba un manifiesto a KFS con el pedido del asiento para cada carrocería que salía de la
línea de pintura. El asiento se fabricaba y era llevado a TMM (viaje de media hora en el
camión). Se instala en línea transportadora donde viaja a encontrarse con auto
correspondiente, momento en que es instalado.
2.EL PROVEEDOR
Proximidad física beneficiosa para operar el sistema de demanda pull secuencial.
KFS aprendió todo lo que pudo de los proveedores de asientos japoneses de TMC.
Compras se esfuerza por expandir SPT y
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