Con la llegada de la segunda guerra mundial en 1940, Electrolux reorganiza su producción y comienza a fabricar filtros aéreos para el ejército sueco. Diez años después, comienza a fabricar aspiradoras, y al año siguiente lavadoras.

Con la llegada de la segunda guerra mundial en 1940, Electrolux reorganiza su producción y comienza a fabricar filtros aéreos para el ejército sueco.  Diez años después, comienza a fabricar aspiradoras, y al año siguiente lavadoras.

Finalizada la década de 1960 y con la asunción de un nuevo presidente en la compañía, Hans Werthen, comienza la adquisición de 59 empresas (entre ellas Zanussi –Italia-, White Consolidated Product –EEUU- y Grupo Ganges -productos industriales-), iniciando el camino al éxito. Ya para 1990 el 75% de sus ventas se realizaba fuera de Suecia, ampliando durante esta década sus actividades en Europa del Este, Asia y Sudamérica.

En 1994 Electrolux adquiere la marca líder AEG, celebrando sus 75 aniversarios. En 1996 llega al mercado brasilero tomando a su cargo la compañía Refri Pack. En 1997 Electrolux da un giro a su imagen modificando su página web con el fin de ser más atractiva para los clientes.  Al año siguiente entabla una alianza estratégica con la empresa Sony Ericsson, en busca nuevas tecnologías para las casas del futuro.

Ya para el 2000 había logrado el 85% de las ventas de bienes de consumo duradero y un 15% en productos de usos profesional. Hans Straberg, asume como nuevo Ceo de la empresa en ese mismo año, hacia foco en la misión “convertirse en la líder mundial de la comercialización rentable de productos y servicios innovadores”.

DECISIONES ESTRATEGICAS

Luego de interiorizarnos en la historia y contextualizar a la empresa Electrolux, identificamos que la estrategia estaba basada fuertemente en su MISION. Tuvo que adaptarse a los cambios producidos en el entorno, los cuales afectaban a su estructura inicial. La base de dichos cambios fue “la satisfacción del cliente”. [pic 1]

Cuando hablamos de ESTRATEGIA, hacemos foco en las características principales que hacen a la diferenciación de Electrolux:

• ¿Corto o Largo Plazo?  Electrolux constantemente realiza investigaciones para poder anticiparse a las necesidades del consumidor final y de esta manera poder elaborar los productos que satisfagan las mismas. Busca instalarse en la mente de sus consumidores mediante la Dirección a Largo Plazo.
• ¿Que alcance tenían sus actividades? El principal punto es poder reestructurar la empresa en función de aquellos factores que incidían directamente sobre su gama de productos o distribución geográfica. Teniendo en cuenta esto, fue  primordial que se tomen las decisiones necesarias para saber qué productos mantener en cartera y cuales eliminar. En este Alcance de Actividades Electrolux, eliminó actividades industriales que no estuvieran relacionadas a los electrodomésticos. Así pudo hacer foco en su mercado meta: electrodomésticos profesionales y del hogar.
• ¿En qué se basó la Ventaja Competitiva de Electrolux? El desarrollo de nuevos productos que son requeridos por la “mente” del consumidor, es el puntapié para que el equipo de desarrollo este constantemente buscando como innovar y atraer actuales y potenciales clientes.  La alta capacitación y motivación del personal de Electrolux, hicieron al desarrollo y crecimiento de la empresa y de sus electrodomésticos del hogar y del jardín.
• ¿Qué Ajustes Estratégicos se realizaron? La disposición de procesos y procedimientos, tendientes a la estandarización y ejecución de la estrategia establecida fue crucial para el crecimiento de Electrolux, no solo en el mercado local sino en su expansión mundial (Europa del Este, Asia y Sudamérica).
• ¿Cuáles fueron los Recursos y Competencias fundamentales para el éxito? Electrolux trabajó arduamente sobre su personal y las competencias que estos necesitaban para desarrollar su trabajo de la manera más eficiente y eficaz. Éstos tenían como uno de los objetivos principales, generar control sobre los costos para el mantenimiento de los márgenes y trabajar en el aumento de la rentabilidad. El valor agregado aportó un plus en la instalación de las marcas del grupo en la mente del consumidor.  
• Si miramos interna y externamente a la organización, qué encontramos? El conocimiento de Electrolux sobre sus productos lo llevó a generar una estructura que se adecuó a las Expectativas de cada porción de mercado que quería ganar. De esta manera, debía seguir expandiéndose pero sin dejar de transmitir sus Valores, creando fieles clientes a la marca.

Una contribución atractiva para la sociedad, fue la creación de artefactos no contaminantes del medio ambiente y el ahorro energético. Esto sólo se logró con el desarrollo de nuevos productos duraderos y profesionales gracias a las nuevas tecnologías.

NIVELES DE ESTRATEGIA

“Ser la empresa líder mundial en la venta de electrodomésticos (innovadores)” es la Visión sobre la cual se debieron trazar los lineamientos de la organización en materia de Estrategia Corporativa.

Para su logro, Electrolux se basó en la efectivización de la Misión, la cual tenía como pilares fundamentales la innovación continua, la excelencia operacional, el crecimiento de la rentabilidad, y el liderazgo.

Para cumplir con la anterior Estrategia mencionada, se plantearon Estrategias de Negocios. La principal decisión en este ámbito, fue la expansión geográfica con presencia en aproximadamente 160 países con las distintas marcas adquiridas en el tiempo (AEG, Zanussi, White Westinghouse, etc.).

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Algunas de estas marcas tenían representación global, y otras a nivel país. Como así también existían las marcas de productos profesionales y del hogar. Si bien el Grupo Electrolux poseía una amplia gama de marcas, la líder es, fue y será Electrolux por representar calidad, confianza y garantía.

Las Unidades de Negocios se estructuraron en primer lugar por “Bienes de Consumo Duraderos” y “Productos Profesionales”, los cuales a su vez se subdividieron según zona geográfica (resumen a continuación):

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Por último, para lograr la excelencia operacional se debieron seleccionar Estrategias Operacionales basadas en los procesos, tales como: reestructuración de la cartera de productos con el fin de eliminar aquellos que generen costos deficientes, revisión de procesos para definir desarrollos de productos, mejoras en la cadena de abastecimiento, capacitación y rotación del personal, la rentabilidad se logra con una correcta posición dentro del mercado con marcas fuertes y productor competitivos.

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