DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Fecha: ______________ Profesor: Eysel Adolfo Chong

CASO: Integrador Nintendo

Introducción

El caso “Nintendo” describe la evolución de la industria de juegos de video para el hogar, comenzando por su creación por Atari, la irrupción de Nintendo, su dominio absoluto en la década de los años ochenta, la aparición de Sega y su lucha por el liderazgo en la década de 1990. El epílogo describe la situación después de 2000, con la entrada de Sony con el Playstation y de Microsoft con la XBox. El caso sirve para ilustrar la aplicación de los nuevos paradigmas de estrategia, en particular las de océano azul, coopetencia e hipercompetencia y las estrategias competitivas de Porter.

Resumen del caso

Nintendo, una empresa japonesa que originalmente fabricaba naipes, introdujo su Famicon en Japón en 1983, utilizando un microprocesador de 8 bits de una generación anterior al que en ese momento empleaban Apple e IBM en sus PC. Comenzó a venderlo en Estados Unidos en 1986. La combinación de juegos atractivos como Mario Bros. y equipo de bajo precio, menos de 100 dólares, fue la clave de su éxito. Nintendo controló estrictamente los juegos y ejerció dominio de mercado, manteniendo la oferta por debajo de la demanda. Llegó a acaparar el 90% del mercado de videojuegos hogareños en Japón y los Estados Unidos. Había desarrollado un equipo de 16 bits, pero demoraba su introducción para sacar el máximo provecho del de 8 bits, y luego obligar a los clientes a cambiar al nuevo.

Sega introdujo en Japón su unidad Mega de 16 bits en 1988. En 1990 Tom Kalinske, nuevo jefe de operaciones de Sega para los Estados Unidos, decidió introducir el equipo,

Atari creó el sector de juegos de video para el hogar en la década de 1970, pero perdió el control debido a que los equipos no estaban protegidos. El mercado se derrumbó hacia 1985.

rebautizado Génesis, en ese país por 150 dólares, incluyendo su mejor juego: Sónico el Erizo. La campaña publicitaria atacó frontalmente a Nintendo: “Génesis hace lo que Nintendo no hace”, decía. Nintendo introdujo su equipo de 16 bits en los Estados Unidos con dos años de retraso respecto a Sega. El mercado se dividió entre ambos, aunque los dos proclamaban tener el liderazgo. La confrontación se mantuvo en la década de 1990.

En 1994 Sony introdujo en Japón su equipo Playstation, con CD-ROM en lugar de cartuchos, y en 1999 en los Estados Unidos.Nintendo cayó al segundo lugar en el mercado y Sega al tercero. Nintendo tuvo un nuevo éxito con Pokemon, un juego para niños de 7 a 11 años, y su equipo: el GameBoy.Microsoft entró en el mercado de juegos de video con el XBox en 2001. Ese año Nintendo introdujo su GameCube. En 2004 Sony era líder con Playstation, seguida por Nintendo con el GameCube y Microsoft con el XBox.

Preguntas para la discusión del caso

1. ¿Qué empresa descrita en el caso aplicó la estrategia de océano azul y en qué circunstancias?

2. ¿Cómo describiría en términos del paradigma de hipercompetencia las estrategias de Nintendo y Sega?

3. ¿Cómo aplicó nintendo las estrategias sugeridas por el paradigma de coopetencia?

4. ¿Qué hubiera podido hacer Nintendo diferente de lo que hizo para mantener su liderazgo?

Si nos ubicamos en la actualidad: Investigar en Internet fuentes confiables de la situación actual de la industria.

5. ¿Cuál es la situación actual en el sector?

6. ¿Cómo se puede formular la estrategia de Nintendo a partir de lo sugerido en los paradigmas de coopetencia, hipercompetencia y las estrategias competitivas según Porter?

7. ¿Cómo describiría la curva de valor y la proposición de valor de Nintendo?

Análisis del Caso: Bases conceptuales

Estrategia de océano azul

La estrategia de océano azul (Chan y Mauborgne, 2004) se inspira en 130 empresas que han reinventado su negocio en los últimos 100 años volviendo irrelevantes a sus competidores. Los nuevos mercados creados a partir de un concepto novedoso del producto son denominados océano azul. Los mercados tradicionales, altamente competidos, son denominados océano rojo.

La estrategia de océano azul no se basa necesariamente en nuevas tecnologías. El elemento principal es el lanzamiento de un producto capaz de crear nuevos mercados. Un elemento clave para su éxito consiste en romper el dilema costos/diferenciación (Porter, 1980). Se ofrecen productos que logran combinar mayor valor para el cliente con menor costo. Ford redujo el precio del automóvil de miles a centenares de dólares, a la vez que lo hizo más práctico y confiable.Guy Laliberté, del Cirque du Soleil, redujo costos al eliminar los actos con animales y los acróbatas estrella, e incrementó el valor del espectáculo añadiendo elementos artísticos, no muy costosos, apreciados por los adultos. La combinación de mayor valor con menores costos atrae a un número creciente de clientes y crea barreras a la imitación. En consecuencia, la estrategia de océano azul puede resultar sostenible por una o más décadas.

El paradigma de hipercompetencia

A continuación se resumen los aspectos esenciales del paradigma de hipercompetencia (D’Aveni, 1994), tomado del capítulo 3 del libro Estrategia y planes para la empresa (A. Francés, 2006).

Los cuatro campos de la hipercompetencia: La hipercompetencia se desarrolla en cuatro diferentes campos (arenas) o canchas de juego: la de calidad y costos (costes), la de innovación (timing/know how), la de plazas fuertes (strongholds) y la de “bolsillos profundos”.

Calidad y costo. Representa la forma de competencia más usual. Incorpora las estrategias de diferenciación y de liderazgo de costos (costes), propuestas por Porter en su modelo, así como las de ocupar nichos y atacar flancos. Los competidores se ubican en determinada “línea de valor”: una diagonal con pendiente dada, que presenta una relación calidad/precio uniforme. Una empresa hipercompetitiva desplaza la línea de valor, o sea la relación calidad/precio, como lo hizo Honda al entrar en el mercado estadounidense a comienzos de los años setenta con el modelo Civic. Puede resultar una progresión hacia el “valor último”:

los competidores ofrecen cada vez mayor calidad a menores precios, lo cual termina por evaporar sus ganancias extraordinarias

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