Diego Avendaño

Cuando MasterCard se volvió una corporación pública en mayo de 2006, este acontecimiento significó el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas para los 4,600 empleados de la compañía en todo el mundo. los ejecutivos de la compañía querían garantizar que todos los empleados comprendieran lo que significaba el cambio y cómo MasterCard sería diferente después de la oferta pública inicial (IPO). Para hacerlo, decidieron ofrecer el "evento de aprendizaje más grande en la historia de la compañía': Este evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el Futuro (RoadMap to the Future). fue una serie de seminarios intensivos de 4.5 horas realizado en 110 talleres de 36 ciudades, en un periodo de tres semanas. Rebecca Ray, la vicepresidenta de la empresa para aprendizaje global, fue la encargada del evento. Reconoció que para concluirlo de forma exitosa y eficaz requeriría una planeación seria y detallada. Docenas de especial listas en recursos humanos empresariales y cientos de gerentes locales de todo el

mundo servirían como instructores. Serían quienes estarían frente a los empleados, enseñándoles lo que significa una empresa que cotiza en la bolsa y los cambios que debian esperar. Preparar a estos individuos para tan importante

tarea requeriría un planeación importante. El objetivo de la capacitación era garantizar que todos los empleados comprendieran la estrategia de negocios y cómo cambiaría MasterCard después de la IPO.El programa de capacitación estaría sujeto a tres "mapas de aprendizaje" o temas. El primero, llamado "Universo de oportunidad'; describiría el entorno competitivo de la compañía y los desafíos y oportunidades de la industria. El segundo, titulado "Cómo hacemos dinero: era para enfocarse en los modelos financieros de MasterCard y cómo introducirlo en la industria. El último, llamado "Nuevo clima, nueva cultura, nueva companía'; sería muy detallado sobre la estrategia de la empresa como una compañía pública y lo que se necesitaría para lograr con éxito dicha estrategia.

Preguntas de análisis

1.- identifique la Misión y Visión para este caso (10 puntos)

2.- ¿Qué tipo de planes serían necesarios para realmente llevar a cabo el evento? Explique porque cree que estos planes serían importantes. (20 PUNTOS)

3.- desarrolle un análisis FODA de este caso (50 PUNTOS)

4.- que estrategia usted haría para ser líder de mercado (10 PUNTOS)

5.- ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación?(10 PUNTOS)

...