ENFOQUE SISTEMICO PARA EL CAMBIO

Enfoque sistémico para el cambio

La manera para que los procesos orientados a resultados se conviertan en procesos de crecimiento y aprendizaje

“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo” Stephen Covey

En el breve lapso histórico de las últimas dos décadas, han aparecido una variedad de propuestas, enfoques y movimientos, bajo diversas denominaciones, que han sido acogidos con mayor o menor entusiasmo, y se han extendido por el mundo, cada vez con mayor velocidad, en la medida en que el contexto en que funcionan las organizaciones cambia, y existe mayor presión por la competencia, por la rentabilidad, por los beneficios, la productividad, por la optimización en la aplicación de las innovaciones.

Pero, las aplicaciones prácticas no han marcado los mismos ritmos, y las desconexiones entre estas tendencias conceptuales y lo que efectivamente pasa en la práctica son cada vez mayores, y crean situaciones de mayores problemas y conflictos sociales y psicológicos en y de las personas al interior de las organizaciones.

Más que ausencia de cimientos para la aplicación, desarrollo y el éxito de las propuestas, como señalan algunos autores, lo que sucede es que las propuestas teórico-conceptuales válidas para el manejo de estas situaciones no están a la par de las propuestas de la filosofía y teoría de la administración y la organización. En una palabra, no se acaba de entender que para aplicar éstas, son necesarias aquellas.

En la práctica, el tratamiento de las necesidades sociales y psicológicas de las personas, apenas sobrepasa el bajo nivel histórico establecido por la dirección de las organizaciones, en este caso empresas, para no decir que al mismo nivel.

Y he aquí un gran problema que va creciendo como la bola de nieve cuesta abajo; los requisitos y exigencias técnicas del proceso de trabajo cada vez mayores, con deficiente, insuficiente o inexistente integración de la dimensión social del proceso de trabajo, es decir, la integración de las necesidades sociales y psicológicas de las personas, hasta el nivel individual, como parte integrada del propio proceso.

Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas como interconexiones entre personas, sino como formas y procedimientos, a veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que son llevados a cabo por unos recursos-personas.

Las normas internacionales, con requisitos cada vez más elevados, con estandarización de procedimientos globales, hacen hincapié en el control, en la interacción entre acciones individuales y grupales, en el establecimiento de objetivos, en el seguimiento y medición de los procesos, en las acciones de mejora continua.

Pero, lo referente a las personas, sigue siendo limitado a elementos técnicos para llevar a cabo la relación de elementos expuestos. Los resultados son la implantación de cambios repentinos, sin la necesaria y suficiente preparación de las personas, con la consiguiente evitación, falta de confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel gerencial, y falta de alineación de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para mantener una propuesta.

De manera que el Liderazgo Centrado en Principios (Covey, S.) no es posible llevarlo a cabo, aunque estén presentes la Estrategia, Estructura y Sistemas, hasta conocimientos y habilidades, pero falta aún lo principal: LA VISION COMPARTIDA; visión efectiva.

La Visión Compartida no es sólo una idea común, ni una idea de una persona, es una fuerza inspiradora e impulsora, porque es una idea que se traduce en acciones colectivas. En consecuencia, se empieza a ver por todos como si existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una Visión Compartida (Senge, P 1994), y pocas cosas se hacen tan poco en una empresa como el desarrollo de visiones compartidas.

Difícilmente se alcance la Visión Compartida, dirección común, la sinergia, si no se trabaja el “dominio personal”, si no se conocen las metas individuales, ni por los propios individuos ni por la organización que pasan por el reconocimiento conciente en la satisfacción de las necesidades, si no se tienen “hábitos de liderazgo personal”, que le da sentido a la vida; si no se trabajan los “modelos mentales” que determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo de actuar y de sentir. No se alcanzan los hábitos efectivos, la comunicación efectiva, la interdependencia; la interconexión de los procesos.

Es necesario insistir una y otra vez en la Visión Compartida y efectiva, que responda a valores éticos humanistas, a las necesidades del ser sobre las necesidades del tener, y que se satisfagan, antes que al objeto social, las necesidades del individuo y la organización, porque es la vía para alcanzar la Misión efectiva y esta a su vez se convierte en el terreno donde se hace efectiva la Visión.

A estas alturas, el lector se habrá dado cuenta que estamos intervinculando las Cinco Disciplinas de Senge con los Siete Hábitos de Covey y algunos elementos de la Cultura de la Confianza. En la práctica cotidiana, son eslabones perdidos para la mayoría de las organizaciones. Quizás por una simple razón: los cambios hay que producirlos lo más rápido posible, como para que no se “enfríe” el ambiente, y porque los plazos de solución, documentados y auditables, son de corto plazo como para trabajar los comportamientos individuales, grupales y organizacionales.

De esta forma, lejos de “enfriar”, lo que se enciende el fuego, que dura lo que duran los materiales de combustión, y más temprano que tarde se apaga.

Para establecer las interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, los hábitos de responsabilidad, autoconciencia, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros.

¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia que conduce a la innovación, de comunicación efectiva que conduce a la convivencia, de beneficio mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la organización?

Definitivamente, no.

Una organización puede proponerse el cambio cuando la guía una visión, y cuando tiene un líder no sólo técnico, pero no puede cambiar si los integrantes de la organización carecen de las cualidades anteriores. Y el conjunto de las cualidades o hábitos forman

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