ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Cambio de la cultura comienza con compromiso Liderazgo

Además de las mejoras de productividad y reducción de costos, muchos de los líderes operativos de hoy en día dicen que están tratando de crear una cultura de mejora continua que se auto perpetua. ¿Cuál es la manera más rápida para llegar allí?

Compromiso ejecutivo, la transformación cultural y el cambio de comportamiento de los directivos están recibiendo mucha atención en la excelencia operativa círculos en estos días. En parte, este enfoque radica en anecdótico el análisis de la causa raíz de las iniciativas que no han podido lograr un impacto mensurable o sostenible en el rendimiento y la competitividad a largo plazo. La falta de compromiso de la administración es el culpable frecuentemente citado.

La sabiduría popular ha llegado a un punto en que se ha visto que no vale la pena dedicar el tiempo y esfuerzo de poner en marcha o revitalizar un programa de mejora continua si el equipo de liderazgo no participa activamente. Hemos aprendido que cuando se trata de cualquier tipo de transformación de la empresa, el cambio de comportamiento de la gestión es lo primero. Como experto en liderazgo John Kotter ha declarado en repetidas ocasiones en sus artículos y libros sobre las principales iniciativas de cambio con éxito, mientras que la estrategia, la cultura y los sistemas son importantes, el principal reto es siempre cambiante comportamiento.

Este artículo explora estos temas en el contexto de los trabajos en curso de TBM con un fabricante de productos farmacéuticos. No sólo esta compañía a alcanzar sus objetivos de costo avance y productividad dentro de tres años, la cultura ha sufrido una verdadera transformación. Hoy en día, como gerentes dicen los visitantes, kaizen es " en el agua potable. "

Tres años pueden parecer un corto espacio de tiempo para el cambio de cultura profunda, pero en este caso se inició en la parte superior. Desde el primer día hemos trabajado con el equipo de liderazgo, la traducción de su estrategia de negocio en metas y proyectos anuales. No sólo su compromiso constante en los esfuerzos de mejora operativa les permita alcanzar sus objetivos financieros y culturales, que les permitió alcanzar dichos objetivos más rápido. Pero el mayor facilitador de su éxito no fue una política más per se. Fue el compromiso y la confianza.

Conecte Estrategia y Ejecución

No hace muchos años, un programa de mejora de procesos casi siempre se iniciaría en el piso de la fábrica, la conversión de procesos por lotes para trabajar las células para mejorar el flujo y reducir el inventario de trabajo en proceso. O, en las operaciones de servicio, podría empezar por la creación de los mapas de cadena de valor y el rediseño de los flujos de proceso. Ese trabajo se sigue produciendo, y sigue siendo esencial, pero tales esfuerzos son mucho más propensos a tener éxito en el largo plazo si las conexiones con los objetivos empresariales más amplios y la estrategia son claros para todos.

Al igual que muchas empresas de nuevas tecnologías, nuestro cliente había crecido aprovechando las oportunidades de mercado a medida que surgían. Como consecuencia de ello, el equipo de liderazgo no tenía un proceso bien definido para la conexión de las actividades diarias de la empresa con sus objetivos estratégicos de alto nivel.

Nuestro trabajo comenzó con el despliegue de la estrategia, el coaching ejecutivos en cómo traducir sus objetivos - que a largo plazo incluyen la duplicación de la productividad para apoyar el crecimiento sin aumentar plantilla - en metas anuales para el sitio y para cada cadena de valor. Esto culminó en un taller de un día todos los empleados para explicar el sentido y los desafíos del negocio. Juntos, a continuación, les ayudamos a determinar los proyectos que realizar estos objetivos, definimos los indicadores clave de rendimiento pertinente y la propiedad del proyecto asignado.

Este trabajo inicial ayudó a todo el mundo en el negocio de entender y comprar en la dirección y la importancia de los objetivos, que eran bastante ambiciosos. En lugar de ver a la gente el trabajo de mejora de otra cosa, además de su " Trabajo del día " que podrían trabajar cuando todo estaba bajo control, se dieron cuenta de que la mejora era su trabajo del día. Al igual que muchas empresas, en los primeros días que luchaban para

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