El diseño organizativo de Camp.

El diseño organizativo de Camp

Jabones Camp inició sus actividades en 1934 como empresa dedicada a la fabricación de lejías, jabones y escamas de jabón. La empresa fue fundada en Barcelona por los cuatro hermanos Josep, Albert, Joan y Jordi Camp. En 1953 la compañía se afianzó en el mercado nacional gracias a la marca Elena y más adelante, desde 1963, su marca líder ha sido Colón, seguida por Flor, Coral, Bigit y otras.

En 1973 la empresa consigue ocupar el noveno puesto en el sector español de la química con una facturación de cerca de 3.000 millones de pesetas y una plantilla de 750 empleados en sus dos factorías de Hospitalet de Llobregat y Granollers, convirtiéndose en la década de los ochenta en el líder nacional en la venta de detergentes y suavizantes, después de haber superado una importante crisis en 1984 de la mano de su director general Manuel Luque, que reestructuró el negocio y la organización de la empresa. En 1990 la familia Camp vendió acciones al holding alemán J.A. Benckiser GmbH, conocida e importante empresa europea de este sector; en aquel momento Camp, S. A., facturaba cerca de 30.000 millones de pesetas con una plantilla de 374 personas.

En 1983 las ventas se realizaban a través de tres divisiones, que integraban las distintas sociedades del grupo: artículos de consumo, productos institucionales y marcas para distribuidores, las cuales actuaban de forma independiente. Como consecuencia del nuevo diseño, en 1989 el grupo se articulaba en torno a cuatro divisiones, correspondientes a otras tantas unidades de negocio, que integran las actividades y sociedades siguientes:

1. Camp Nacional. Fabricación y comercialización de jabones y detergentes: Camp, S. A. (sociedad matriz), y Tendesa.
2. Camp Industrial. Plásticos y cauchos, cosmética, farmacia y química en general: Deriván, S. A.; Kenichron, S. A., y Thomas y Cía, S. L.
3. Camp Internacional. Comercialización en el extranjero de los productos del grupo: Camp Israel, Camp Portugal y Camp Francia.
4. Camp Servicios. Lavandería industrial y marketing del grupo: Lavaplanch, S. A., y Sistemas Operativos de Marketing, S. A.

Para llegar al nuevo planteamiento la dirección general presentó un plan de viabilidad basado en estas medidas:

• Profesionalizar e incrementar la cualificación de todos los miembros de la organización.
• Unificar la política comercial de la empresa con un compromiso de:

• Desarrollar una política de precios competitivos.
• Recuperar el espíritu innovador de la compañía y mejorar la calidad de los productos.
• Ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

• Gestionar de forma rigurosa los recursos ajenos y mejorar la capacidad de autofinanciación de la empresa.
• Implementar un nuevo sistema de participación y de motivación del personal a distintos niveles.
• Desarrollar los programas de formación para mejorar la cualificación profesional y facilitar la promoción interna.
• Mejorar la administración con la implantación de nuevos sistemas de gestión.
• Reagrupar los 34 departamentos en nueve áreas (Compras; Logística; Distribución y comercial; I + D; Desarrollo Industrial e Ingeniería; Jurídico; Financiación y Administración; Personal; Producción, y, por último, Marketing), con el fin de integrar funciones, reducir niveles jerárquicos y mejorar la comunicación y flexibilidad de la compañía.

Preguntas

1. ¿Podría indicar qué elementos de la estructura organizativa aparecen reflejados, de una u otra forma, en el caso?
2. ¿Podría identificar qué relaciones organizativas son las más relevantes según lo que se describe en el presente caso?
3. Si fuese el profesional encargado del proceso del nuevo diseño organizativo, ¿Cómo ordenaría las cuestiones presentadas según los contenidos expuestos en el capítulo?

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