Filosofia

El modelo japonés es definido, en un sentido amplio, como un nuevo modelo de relaciones industriales, de organización entre empresas y de gestión del trabajo, capaz de atender, al mismo tiempo, exigencias de flexibilidad, calidad y productividad de la producción. En el plano de la organización productiva y de la gestión de recursos, el modelo japonés se hizo ampliamente conocido por el denominado "Toyotismo" de producción, que incluye un arsenal de técnicas y herramientas gerenciales como justo a tiempo, Kanban, Kaizen, círculos de calidad,..., adaptadas o recreadas por especialistas japoneses, partiendo inclusive de los postulados de la administración científica. A pesar de la inspiración «taylorista», el modelo incorporó también prácticas tales como el «empleo vitalicio», el trabajo en equipo, el énfasis en la polivalencia, en la participación y en la calificación de los trabajadores.

El éxito del crecimiento japonés es a menudo explicado por la eficiencia de los Keiretsu, y el argumento que hace de la subcontratación, del dualismo y de la segmentación, las claves de la competitividad de los grandes grupos. No obstante, el argumento de la externalización parece insuficiente en razón de que no permite explicar los resultados macroeconómicos globales (sostenimiento del empleo, del crecimiento de la productividad y de la tasa de ganancia).

El modelo japonés no es fordista en el sentido americano:

- el “toyotismo” opera formas de obtención de la productividad que son diferentes al taylorismo y al fordismo. Más que división del trabajo y de tareas, el modelo japonés recurre a la formación profesional, genera economías de aprendizaje e incentiva la polivalencia y la flexibilidad interna.

- la inercia en el ajuste del personal ocupado (en las grandes empresas) se acompaña de una gran variabilidad en los horarios de trabajo; relacionada con la especificidad de las relaciones profesionales, estas características definen un micro-corporativismo específico.

- la formación de los salarios y de las remuneraciones es más sensible a las variaciones de los beneficios que a las del nivel de precios o del nivel de desempleo.

Si bien Japón logró una producción y un consumo de masas, lo hizo de una manera original que aseguró el mantenimiento de un alto nivel de beneficios, lo que permitía un desarrollo intenso del capital con una formación relativamente competitiva del salario.

Es la escasez relativa de mano de obra (sensible también en el sector periférico) las que han estimulado el crecimiento del salario real en el período más reciente; es decir, no se trató de un acuerdo ex-ante, resultado de convenciones colectivas codificadas que liguen el crecimiento global de los salarios a la productividad, tal como en el compromiso fordista tradicional.

Partiendo de estas restricciones, sus fuerzas y sus debilidades, Japón terminó creando un modelo de gestión de la producción: el "ohnismo", que representaría una revolución de la misma importancia que la del taylorismo. Mientras que el taylorismo parceliza el trabajo y a los trabajadores, el "ohnismo" transforma a los obreros profesionales en pluri-operadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores "multifuncionales". Esta multifuncionalidad va a permitir la obtención de márgenes de productividad e intensificar progresivamente los procesos de producción.

Al mismo tiempo, y tal como el taylorismo, este proceso ha tratado de contrapesar el poder de los obreros y de sus saberes profesionales. Pero ha permitido también, inmediatamente después de la guerra, la formación de una clase obrera urbanizada y competente.

Los estándares de tiempo flexible del ohnismo se distinguen de los rígidos y prescriptivos del taylorismo. En lugar de separar las funciones y las etapas del proceso de producción, los gerentes japoneses recomponen en el taller las funciones de producción que son reagregadas.

Todo esto constituye un conjunto de innovaciones (el Kanban, el justo a tiempo...) que son también técnicas no taylorianas. Pero ellas no serían concebibles y eficientes sin una articulación con un compromiso micro-corporativo de contenido igualmente novedoso.

Te recomiendo descargar en:

www.cucsh.udg.mx/publica/pperiod/pacifico/boletin4/EstraCrecJap4.pdf (click derecho >> guardar destino como) un documento excelente en el que se explican las bases del crecimiento de la economía japonesa, allí encontrarás datos, cuadros, etc. que te permitirán ampliar la noción del "milagro japonés" Es corto y muy bueno para aclarar tu pregunta.

Henri Nadel, La regulación y la excepción japonesa

Elenice Montero Leite, Trabajo y calificación nuevos mapas de investigación

Modelo Japones O De Deming

EL MODELO JAPONÉS – Modelo Deming

E

l primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).

El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.

La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:

1. Políticas y objetivos,

2. Organización

3. Flujo de Información y su utilización,

4. Estandarización,

5. Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos)

6. Aseguramiento de la Calidad

7. Gestión y control

8. Mejora

9. Resultados y

10. Planes para el futuro

[pic]1.- Políticas y Objetivos

Se analiza como se establecen las políticas de dirección, calidad y control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se evalúa si los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad.

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