Generar una estructura comercial eficiente y definir una filosofía de ventas.

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PEE ESAN

GERENCIA DE VENTAS

MEDIQUIP SA ®

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PROFESOR DEL CURSO:

JOSE LUIS WAKABAYASHI

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

• CHU TEJADA, ANTHONY                                 
• CORDOVA COBIAN, OSCAR
• GALLO, FEDERICO
• QUINTANA, MARISOL
• REYES LUNA, ANTONIO

19 de Junio del 2018

ÍNDICE

1.        Breve Descripción Del Caso        3

1.1.        Actores del Caso:        4

1.1.1.        Mediquip        4

1.1.2.        Hospital de la Universidad Lohman        4

1.1.3.        Sigma        4

2.        CAUSAS        4

3.        ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN        5

3.1.        Alternativa 1 – Corto Plazo:        5

3.2.        Alternativa 2 – Largo Plazo:        5

4.        DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN        6

4.1.        Alternativa 1:        6

4.1.1.        Presentación al administrador y agencia de apoyo        6

4.1.2.        Presentación para el radiólogo:        6

4.1.3.        Presentación para el médico:        6

4.2.        Alternativa 2:        6

4.2.1.        Generar una estructura comercial eficiente y definir una filosofía de ventas.        6

a)        Estructura Comercial:        6

b)        Filosofía de Ventas:        7

4.2.2.        Capacitación de vendedores, definición de competencias y márgenes de negociación.        7

5.        CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES        8

1. Breve Descripción Del Caso

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El Hospital de la Universidad Lohmann (LUH) es un gran Hospital general en Stuttgart, una ciudad de un millón de residentes, su departamento de Radiología dirigido por el Profesor Steinborn, tiene proyectado comprar para el próximo año su primer escáner CT, se encuentra en la búsqueda de un escáner CT que se adecue a sus especificaciones técnicas y también a su presupuesto.

La mayoría de las ventas de los escáneres CT, están dirigidas al sector público el cual es más complejo y donde por lo menos existen 4 grupos involucrados en la decisión de compra:

1. Radiólogos: son los que usan los equipos, sus servicios de diagnóstico son solicitados por otros doctores en el hospital o clínica. Un escáner CT podría mejorar su imagen profesional ante sus colegas.

1. Médicos: son los científicos residentes, ellos escriben las especificaciones técnicas que deben satisfacer los escáneres CT. Su principal inquietud es la seguridad del paciente.

1. Administradores: tienen la responsabilidad financiera de sus organizaciones, se preocupan por el costo de los escáneres CT y también por los ingresos que ellos generan.
2. Agencia de apoyo: ellos deben aprobar los gastos, tienen un papel indirecto. Su influencia la sienten principalmente los administradores.

1. Actores del Caso:

2. Mediquip

MEDIQUIP SA era una subsidiaria de Technologie Universelle un conglomerado francés con una línea de productos que incluía escáneres CT, rayos X, equipo de diagnóstico de ultrasonido y nuclear.  En Europa, cuenta con ocho subsidiarias de ventas, cada una dirigida por un director gerente. Además, tienen una reconocida reputación mundial en tecnología avanzada y en un competente servicio post venta.

1. Hospital de la Universidad Lohman

El departamento de radiología cuenta con un personal de cinco personas, dirigido por un nacionalmente reconocido radiólogo, el Profesor Steinborn.

1. Sigma

Subsidiaria de una diversificada compañía holandesa con el mismo nombre, es el principal competidor de Mediquip, tiene la ventaja de conocer la cuenta y a los decisores de compra, ya les han vendido equipos de rayos x.

1. CAUSAS

Las causas determinantes del porque no cerro la negociación son:

• Mediquip no se anticipó a conocer las necesidades del cliente; por ende, la gestión de la competencia ya se encontraba avanzada.

• No tener definida la filosofía de ventas.
• El vendedor no contaba con una capacitación en cartera de cliente; ya que, podemos observar que él no tenía mapeado al Hospital de la Universidad Lohnmann, ni a las personas que influían en la compra.
• No se desarrolló una estrategia de relación eficaz con el cliente.
• El vendedor no creo la necesidad al cliente. Debió dirigirse al departamento técnico (radiólogo-medico).
• EL vendedor no tenía definido su margen de negociación (precio mínimo y máximo de venta).
• Existencia de un conflicto de intereses en el comité decisor.
• No se identificó los grupos involucrados en el comité evaluador.

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Las recomendaciones para solucionar la venta son:

1. Alternativa 1 – Corto Plazo:

• Crear la necesidad de nuestros productos, atacando directamente a los usuarios (médico especialista, medico radiólogo y técnico radiólogo). Apoyando nuestras ventajas competitivas desde el punto de vista tecnológico, haciendo notar la mayor precisión de nuestras imágenes, menos exposición a la radiación por paciente y menor tiempo de atención. Con ello demostraremos que se logra atender más pacientes atendidos por turno de trabajo.

• Presentar las ventajas económicas a Harmann (Director General Interino); ya que, él cuenta con el poder necesario para la decisión de compra del equipo. Debemos hacerle ver que nuestro escáner tiene la capacidad de aumentar los ingresos del hospital gracias a su mayor velocidad de atención, esto se traducirá en mayor facturación (Con los otros escáneres se atienden 20 pacientes por día, con el nuestro podrían aumentar a 24). Adicionalmente a esto, nuestro escáner tiene una vigencia de 2 años más con respecto a los equipos de la competencia por lo que su depreciación es menor y en nuestro caso, las actualizaciones están incluidas a diferencia de los equipos de la competencia.

• Planificar la estrategia de marketing que incluya una visita guiada a nuestra fabrica que se encuentra ubicada en Paris, utilizando la misma para realizar capacitación con testimonio de resolución de casos clínicos.

• Construir y mantener relación de calidad.

1. Alternativa 2 – Largo Plazo:

• Generar una estructura comercial eficiente y definir una filosofía de ventas.

• Capacitación de vendedores, definición de competencias y márgenes de negociación.

1. DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

1. Alternativa 1:

1. Presentación al administrador y agencia de apoyo

Como se puede observar, si bien nuestro equipo tiene un costo mayor al de SIGMA, al verlo a largo plazo (Retorno de la inversión) nuestro equipo genera una mayor eficiencia y rentabilidad para el cliente. Además, ofreceremos actualizaciones sin costo alguno.

1. Presentación para el radiólogo:

Se basa en la tecnología del equipo:

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