Gestión de Calidad. Evolución de la visión de la calidad

Gestión de Calidad

Síntesis

Estudiante: Juan Carlos Caballero

Cédula: 9-746-1853

Evolución de la visión de la calidad

En los años cincuenta del pasado siglo, el énfasis era en producción. En efecto, después de dos grandes guerras mundiales, se debía convertir la capacidad de producción de un entorno bélico una economía de tiempos de paz. Había escasez de producción y todo lo que se fabricaba se vendía.

En los años setenta, el énfasis giro hacia el markentig para poder vender los productos que ya estaban disponibles al haber aumentado la capacidad de producción en la década anterior. En las décadas siguientes los directivos prestaron atención preferencial a las estrategias, ante el reto de tener que elegir los negocios y mercados correctos en una economía en expansión.

En los ochenta, el énfasis se centró sobre la calidad de los productos al tener que soportar la mayoría de los mercados competencia proveniente el extranjero. En la década de los noventa, los directivos de las compañías líderes añadieron a sus productos  y servicio0s una capa con todos aquellos componentes que servían para crear valor para sus clientes. A finales de los noventas y principios del nuevo siglo hizo su aparición en escena de los negocios el fenómenos de los internet (e-business), B2B(negocios entre empresas), B2C(negocio a consumidores finales) y un largo etcétera de variables.

1. Calidad y productividad

Las compañías crean valor para sus clientes satisfaciendo sus requerimientos y excediendo sus expectativas. Sin embargo, la creación de valor para los clientes no es suficiente. Las compañías también deben crear valor para sus accionistas.  La creación de valor para los clientes es la clave para generar valor para los accionistas. Los clientes son el mejor activo de toda compañía: son los que generan los flujos de entrada de capital a través de las ventas. Clientes insatisfechos son la muerte del negocio: el coste de reemplazar la pérdida de ventas de los clientes insatisfechos es muy alta, haciendo cada vez más difícil la atracción de nuevos clientes sustituirlos.

1. La productividad como foco tradicional de atención

La creación de valor es un concepto relativamente nuevo. Hasta hace pocos años, las compañías pretendían crear valor para sus accionistas a través del incremento de la productividad. En logística, esto se traducía en incrementos de pedidos atendidos por hora hombres, kilómetros recorridos por litros de combustibles, o entregas realizadas por día. Históricamente, se ha perseguido incrementos de productividad de manera independiente a incrementos de calidad. Esto se reflejaba en las encuestas realizadas a los gerentes de las grandes empresas por organismos  especializados, en las que se percibía poco interés por las cuestiones relativas  a la calidad.

1. Un paso más allá: creación de valor para los empleados

La creación del valor para los clientes es el camino adecuado para crear valor de manera sostenida por los accionistas. Pero hay empresas que han dado un paso adelante y se han planteado que para conseguir crear valor para sus clientes deben contar con personas altamente motivadas y con talento, pues de lo contrario no serán capaces de satisfacer los requisitos cada vez más exigentes de sus clientes.

1. El punto de vista de tres experto de calidad

2.1El punto de vista de Deming

A W. Edwards Deming se le atribuye el haber dirigido la revolución de la calidad japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus conceptos sobre el control estadístico de proceso (SPC) en 1950, pero solo treinta años más tarde las empresas americanas y europeas empezaron a utilizarlos. Para Deming, la dirección es responsable del 85% de los problemas de calidad, por lo que a ella le corresponde tomar la iniciativa para cambiar los sistemas y procesos que crean tales problemas.

Deming diseño dos formas de mejora de los procesos:

• Cambiar las causas comunes, que son sistemáticas y que, por ello, afectan a un gran número de máquinas, operarios o productos.
• Eliminar las causas especiales, que provocan una variación no aleatoria en los sistemas y por lo general, se limitan a empleados o actividades aislados.

El SPC fue desarrollado por Walter Shewart en los años treinta cuando trabajaba en Bell Labs, y perfeccionado más tardes por Deming. A partir de 1984, el trabajo de Deming se centró más en la gestión que en el SPC, si bien siguió siendo este el núcleo de su enfoque. Para Deming, las perspectivas de la industria norteamericana eran poco optimistas, pues creía que los norteamericanos tardarían treinta años en igualar lo que habían realizado los japoneses.

2.2 El punto de vista de Juran

Joseph M. Juran ha tenido un impacto hacia el movimiento de la calidad en la industria japonesa solo superado por Deming. Después de años de actividad independiente, en 1970 fundo el Juran Institute con el fin de servir de base a seminarios, encargado de consultorías, congresos, etc.

Juran definió la calidad como aptitud para el uso, significado con ello que los usuarios debían poder contar con un producto o servicio para lo que necesitaran o desean hacer con él.

Para Juran, la aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones: Calidad del diseño, Calidad de conformidad, Disponibilidad, Seguridad Y Uso práctico.

Para lograr la aptitud para el uso, Juran desarrollo un enfoque extenso de la calidad que abarca la vida entera del producto, desde su diseño hasta la relación con los proveedores, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección, distribución, relaciones con los clientes y servicio de asistencia técnica.

Para Juran hay cuatro categorías de costes de la calidad: Coste de fallos internos, costes de fallos externos, costes de valoración, costes de prevención.

2.2.2 Categorías de costes de la calidad según Juran

•  Coste de fallos internos

Costes de defectos del producto antes de enviarse al cliente. Incluyen: mermas, reproceso, reensayo, tiempo de paro, pérdida de rendimiento, disposición.

• Costes de fallos externos

Costes relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente, incluyen; tasación de reclamaciones, material devuelto, gastos de garantía, rebajas.

• Costes de valoración

Costes relacionados con averiguar el estado de los productos y materias primas, incluyen; Inspección de materiales recibidos, inspección y ensayo, mantenimiento de la exactitud de instrumental de pruebas, materiales y servicios consumidos, evolución de existencias.

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