Herramientas Para La Toma De Decisiones

INTRODUCCION

Todos en nuestra vida hemos pasado por un momento donde hemos tenido que tomar una decisión. Desde como vestirse, elegir a los amigos o solucionar un problema.

Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. En lo empresarial, asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías o pagos de cuentas, se definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas

Las decisiones más importantes, como la localización de una nueva fábrica, las características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisión no programada, es decir, una solución específica creada a través de procesos menos estructurados de toma de decisión y de solución de problemas.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).

Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:

Estratégico, Táctico y Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.

TECNICAS CUALITATIVAS

Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.

Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.

Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.

Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La Sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos son:

• Estudiar el problema a fondo.

• El líder soluciona una parte clave del problema.

• Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

• Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.

Una decisión por consenso se obtiene así:

• Definir el problema específica y razonablemente.

• Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.

• Se elabora un modelo para incluir la información aportada.

• El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.

La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un árbitro imparcial.

Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:

o Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

o Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

o Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

o Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

o Educa sobre la comprensión de un problema.

o Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

o Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

o Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

o Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué

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