Historia y distribución de la propiedad.

Caso Foie Navarrensis SL

Sección 1: Diagnóstico de la empresa.

Foie Navarrensis SL es una empresa dedicada a la fabricación de foie gras, producto de lujo consumido principalmente en Europa. La empresa fue fundada el año 2003 por Alfonso Azcaitía y durante toda la historia de la empresa él ha sido el líder de la compañía como Director General y además como CFO, logrando coordinar exitosamente las 4 unidades de la compañía en detalle, a tal punto que cada director consultaba con Alfonso antes de tomar una decisión. Durante ese periodo el crecimiento de la compañía ha sido considerable, llegando a ser de los principales productores de foie gras del mundo, con una producción integrada verticalmente, desde la cría de los gansos hasta el empaque. Sin embargo, actualmente la empresa se encuentra en una situación delicada. Tras la muerte del fundador, Nelia Queralt (viuda de Alfonso) tiene un 68% de la propiedad y es la Directora General Interina y enfrenta un ambiente muy tenso, cada director siente que tendrá la oportunidad de potenciar su división, sin que exista una líder que lleve a la compañía a través de una estrategia clara  y aceptada por todos.

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Historia y distribución de la propiedad

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Foie Navarrensis SL cuenta con distintas áreas que desempeñan sus respectivas labores:

1. Unidad de reproducción y cría, liderada por Ramón (20% de la propiedad) cofundador de la empresa, amigo de Alfonso e Ingeniero Agrónomo.
2. Unidad de procesamiento, liderada por Miguel (1% de la propiedad y derecho a 10% dividendos por 6 años) con 2 años de antigüedad en la empresa, fue el primer jefe de Ramón y tiene mucha experiencia y motivación por la puesta en marcha y operación de equipo agroindustrial.
3. Unidad de Comercialización, liderada por Teodoro (1% de la propiedad y derecho a 10% dividendos por 6 años) con 2 años de antigüedad en la empresa y experiencia en Retail.
4. Unidad de desarrollo e innovación, liderada por Arnaud (10% de la propiedad) con más 6 años en la empresa, es un afamado chef a quien conoció e invitó Alfonso a participar directamente en la empresa luego de que él le dio a conocer el foie gras.

Con la descripción anterior, se aprecia que la empresa a lo largo de su historia se ha conformado por socios cercanos, motivados en la línea de su expertise y dispuestos a participar desde la invitación directa de Alfonso. Cuando Alfonso lideraba la empresa, manejaba bien la coordinación entre las áreas con el “management by walking around”, lo que además  le permitía solucionar las diferencias entre los distintos directores. Sin la presencia de Alfonso surgen problemas, las diferencias se hacen cada vez más grandes y se siente la tensión en la plana alta de la empresa.

Desde su creación la empresa ha tenido un significativo crecimiento, en el 2009 alcanza su producción con 260 funcionarios y vende de forma directa y a través de distribuidores, procesa 184.000 ocas propias que reproduce, cría y faena en sus propias tierras y planta, sin embargo presentaban un alto volumen de deudas producto de las inversiones para profundizar su capacidad productiva a través de sus instalaciones, pero operando con éstas a menos del 50% de su capacidad. Dado lo anterior, financieramente la compañía no presenta un buen desempeño. Foie Navarrensis SL tiene un margen pequeño considerando que venden un producto de lujo y  su nivel de deuda se ve un tanto elevado considerado el resultado de los años 2008 y 2009.

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Al mismo tiempo cuentan con las siguientes ventajas:

• Fueron los primeros en producir de forma industrial foie gras, lo que les ha permitido refinar su proceso de producción y abrirse paso en los canales de distribución con los principales clientes. Esto les podría ayudar a conseguir una ventaja competitiva de ser el primero, sin embargo la información financiera provista no muestra que éste sea el caso.
• Gracias a la integración vertical pueden controlar el proceso de crianza, engorda, faenamiento y envasado, lo que permite controlar y modificar la calidad del producto de acuerdo a las necesidades de cada cliente y cada canal.
• Cuentan con un área de desarrollo de productos importante, que les permite crear productos nuevos con la colaboración del chef Revert. Si bien es difícil darle en el gusto a los mercados locales, hacerlo podría generar el lanzamiento de un producto de nicho que les permitiera crecer en ventas y margen.

Los principales desafíos para el futuro de la compañía son:

• En el cortísimo plazo, encontrar un líder que permita definir una estrategia clara para la compañía, que la sepa comunicar e implementar con un equipo que actualmente no está alineado. En ese sentido, Nelia Queralt necesitará tiempo para ganar la confianza de su equipo y lograr este objetivo.
• En el mediano plazo, una de las principales prioridades de la compañía debería ser diseñar un sistema de incentivos que esté alineado con la realidad de la empresa y la estrategia. La forma en la que están redactadas las metas de cada división permite que se puedan cumplir yendo en contra del beneficio de otras divisiones y por lo tanto, de la compañía. Además en los últimos años los directores han recibido bonos sobre 3 sueldos, lo que cual no es consistente con una empresa que muestre cifras financieras preocupantes: el buen desempeño de cada división se debe evidenciar en el estado de resultados, si no lo hace es porque el sistema de incentivos está “premiando” de forma incorrecta.
• En el largo plazo, el exceso de capacidad instalada podría transformarse en un desafió para la compañía. Actualmente recurren a faenar aves de otros productores, sin embargo esto arriesga la calidad del producto por un margen de contribución de 0,3%, lo que no parece significativo.
• En el largo plazo también se presenta una amenaza respecto de la poca tolerancia social al maltrato animal que se alega en la producción de foie gras, y que por lo tanto podría impactar fuertemente la imagen de la empresa y a su vez obligar desde esta motivación o desde el ámbito regulatorio, a cambiar la forma de producir para lograr seguir vendiendo y con esto encarecer costos.

Los desafíos de la compañía en gran medida se derivan del Modelo de Negocios y Sistema Organizacional que tiene. En ambos la compañía tiene ventajas y desventajas, detalladas a continuación:

El Modelo de Negocios está basado en:

• Una integración vertical casi completa, donde la empresa cuenta con los recursos y capacidades técnicas para la consecución de sus objetivos, cuenta con instalaciones adecuadas y profesionales aptos para el trabajo.
• Desde un punto de vista de las actividades de la empresa, ésta se encuentra más débil: procesos no uniformes en ventas y poca coordinación entre las divisiones podrían explicar el pobre resultado financiero de la compañía.
• La oferta de productos y servicios de la compañía se ve fuerte: venden productos de alta calidad e innovan con productos nuevos, además procuran rentabilizar su operación aprovechando además productos derivados como plumas, lo cual has sido bueno ya que el precio del foie ha aumentado sólo un 3,7% desde el inicio de la compañía mientras que el de la carne y el de las plumas, ha crecido 26,4% y 66,7% respectivamente.
• Su capacidad productiva ha crecido considerablemente desde el inicio de la compañía, casi 41 veces la de foie, 33,5 veces la de carne y 13 veces la de plumas, llegando a 777.4, 2.6 y 147.2 toneladas al año respectivamente.  
• Presentan capacidad productiva no utilizada (más del 50%) que aspiran aprovechar pero no han alineado criterios al respecto que permitan asegurar una contribución al negocio.
• Tienen 2 canales de ventas, sus ventas directas pesan un 60% y el resto es a través de distribuidores.
• Su mercado principal se encuentra concentrado en países europeos y en USA, lugares en los que la preocupación por el maltrato animal no ha minado el consumo. Su consumo se concentra principalmente de forma estacional para celebraciones de fechas especiales y navidades, por lo cual es de suma relevancia que la producción responda a estas fechas.

En términos del Sistema Organizacional de Foie Navarrensis SL:

• Su estructura se ve débil. Existen 4 divisiones con líderes y responsabilidades claramente establecidos, cada uno con recursos y atribuciones que le permiten ser autónomos en su labor.  Al mismo tiempo, cada gerencia tiene una red de influencia importante pero una red de apoyo débil, en el sentido que las acciones de una división pueden tener un impacto fuerte en el desempeño de otra área, pero parecieran no tener intereses comunes.
• En términos de procesos, el diagnóstico es distinto para cada división. La unidad de Reproducción y Cría pareciera tener procedimientos y rutinas claramente definidas, y si bien a veces experimenta con el proceso productivo, lo hace de forma controlada con el fin de poder descubrir mejoras que sean aplicables al resto de la producción. Por otro lado, la división Comercial no parece tener una forma de funcionar uniforme a lo largo del tiempo: incurren en descuentos que al parecer son excesivos, venden productos de otro fabricante, no valoran un producto de alta calidad siendo que las divisiones de Reproducción y Procesamiento se esfuerzan para lograrlo, etc.
• Finalmente, respecto a la cultura, la compañía pareciera tener una forma de ser estable mientras Alfonso estaba vivo, sin embargo sin su liderazgo la compañía está perdiendo su guía y la cultura de trabajo en equipo se está debilitando.

Este Sistema Organizacional ha llevado a que la empresa no priorice actualmente el bien común de la empresa o a sus clientes, sino que a cada director de división de forma individual. En el pasado la compañía estuvo enfocada en lograr un fuerte crecimiento orgánico, sin embargo actualmente no está claro el foco de los esfuerzos del management.

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