Hot groups

RESUMEN EJECUTIVO En su intento por crear productos y servicios innovadores, muchas empresas se han enfocado en el concepto de creación de equipos. Muy pocos, sin embargo, obtienen los resultados que las organizaciones esperaban de ellos. Algunas personas tienen la suerte de formar parte de un “hot group”, un fenómeno que Lipman-Blumen y Leavitt descri- ben en forma lúcida y entusiasta. Un “hot group” es un equi- po formado por un reducido número de personas entusiastas y de alto desempeño, dedicadas de mente y corazón a una tarea excitante y retadora. La habilidad que tienen estos grupos para responder en forma rápida e innovadora ante problemas y oportunidades, les per- mite transformar una organización y traerle beneficios inima- ginables. Los autores han recolectado sus experiencias durante años de investigación sobre los grupos y las organizaciones, para pre- sentar una serie de técnicas de fácil implantación, acompa- ñadas de casos de estudio que demuestran su efectividad.

¿Qué es un hot group?

Un “hot group” es lo que su nombre en Inglés implica, un grupo caliente o vivo, de alto desempeño, dedicado, usualmente pe- queño, cuyos miembros están entusiasmados con una tarea reta- dora y emocionante para ellos. El término se refiere a un estado de mente distintivo, que algu- nas veces es alcanzado por grupos y equipos – mas no por la mayoría. Alcanzar este estado es algo espontáneo, no planifica- do. Los “hot groups” están obsesionados con las tareas, y trabajan con pasión. Su conducta es intensa y muy centrada. Ven el sig- nificado real de su trabajo. Sus miembros están completamente cautivados por sus actividades. El trabajo monopoliza sus cora- zones y mentes. Los “hot groups” son lo opuesto de los equipos formales que han comenzado a formar muchas empresas. De hecho, muchos se formaron antes de que se instauraran oficialmente los progra- mas de trabajo en equipo – fueron generalmente tolerados pero ignorados. Muchos gerentes exitosos han formado parte, en algún momento

de su carrera, de un “hot group” realmente bueno. Pueden haberse llamado equipos, comités, equipos de alto desempeño – pero sus bases son las mismas: vitalidad, absorción, debate, ale- gría y trabajo duro. Para quienes han participado, es una expe- riencia inigualable, algo para ser rememorado con detalle. Aunque los “hot groups” casi nunca son planeados de forma consciente, pueden surgir en cualquier ámbito: social, organiza- cional, académico o político, siempre y cuando las condiciones sean idóneas. Cuando a los “hot groups” se les permite trabajar y crecer sin limitaciones, su capacidad de invención y energía pueden beneficiar a la empresa en forma inimaginable.

¿Qué los hace calientes?

Para competir exitosamente, las empresas están luchando por desarrollar productos y servicios innovadores. Para lograrlo, los gerentes deben alentar cierto tipo de conductas que pueden contri-buir a ese propósito. Tras años de observación y participación, se pueden describir algunas de las condiciones bajo las cuales estos grupos se for- man, las conductas que exhiben, los tipos de liderazgo que requieren y los beneficios que aportan a la organización. Los “hot groups” no se forman - crecen naturalmente. La pre- gunta es ¿bajo qué condiciones ambientales se pueden formar? En principio, el ambiente dentro de la corporación debe ser hospitalario, y el ambiente externo lleno de retos. Internamente, las empresas que funcionan como anarquías orga- nizadas, son tierra fértil para los “hot groups”. Algunas de sus características: - Apertura y flexibilidad: acceso fácil e informal entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones. - Independencia y autonomía: se les debe dar tiempo y dejar- los trabajar. - La gente primero: los “hot groups” son formados por gente “hot” - las empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir las tareas, son más propensas. - Búsqueda de la verdad: los “hot groups” prosperan en orga- nizaciones con valores arraigados. Externamente, las fuerzas más importantes de entusiasmo son crisis y competidores.

Hot Groups 2

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Adicionalmente, la tecnología de información está surgiendo co- mo una condición emergente que promueve los “hot groups”. Las redes y las comunicaciones instantáneas, extienden las fronteras organizacionales y geográficas – uniendo a muchas más personas con valores e intereses comunes en “hot groups”. Los “hot groups” eficientes están conformados por individuos cuyos estilos de logro son diversos, aunque compatibles. Un grupo diverso significa que existe una mejor oportunidad de que algún miembro del grupo tenga exactamente el estilo ideal para lidiar con una tarea específica.

Líderes de los hot groups

Los “hot groups” requieren de un tipo especial de líder, que tenga el interés en desarrollarlos y la habilidad para crearlos. Deben ser “líderes conectores”, con la habilidad de percibir y mejorar las diversas conexiones que existen entre los miembros. Los líderes tienden a ser pensadores motivados por una necesi- dad de comprender y de provocar que las cosas ocurran. Dis- frutan trabajando directamente con los demás. Existen tres formas de líderes conectivos: 1.- El director de orquesta: es el líder que inspira. Establece los estándares de calidad esperados y juega un papel de lide- razgo directo. 2.- El patrón: apoyan y alientan los “hot groups”, pero no participan activamente en ellos - son como sus mentores. Los miembros del equipo se dirigen a este cuando necesitan recursos o apoyo para lograr que una idea se desarrolle. Prote- ge al grupo de las fuerzas externas a él, logrando recursos y esquivando barreras burocráticas. 3.- El que mantiene la llama: se apegan a una tarea hasta que ven su conclusión. Este tipo de líderes saben que trabajar en una tarea genera otras relacionadas – y se aseguran que sean finalizadas. Conectan el trabajo de varios “hot groups” involu- crados en una tarea. La mayoría de los “hot groups” requieren de los tres tipos de líderes conectivos para sobrevivir. Hay ciertas

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