KEDA

Antecedentes:

Keda, compañía china dedicada a la fabricación de maquinaria para el procesamiento de productos de la construcción, durante varios años ha experimentado crecimiento constante, posicionándose como líder global del sector, cotizando en la bolsa y con un considerable portafolio de productos, sin embargo, recientemente, se ha visto deprimida debido al funcionamiento autónomo de sus unidades de negocio, atraso en tecnología, procesos no estandarizados e implementación de soluciones sobre la marcha.

El motor de Keda, ha sido la innovación empresarial y de productos, pero estaba pasando por un fuerte debacle, Keda sufría de cultura organizacional estancada, áreas desconectadas, modelo de silos, duplicidad de trabajos y costos, decisiones por corazonada, y para mantener su posición en el mercado, era necesario una fuerte transformación, sobretodo en la parte tecnológica, ya que existía caos en el control de inventarios, manejo de materiales y precios, retrasos en producción, desperdicio en tiempo, materiales y maquinaria.

Al expandirse Keda, el software de planificación de recursos MRPII que estaba utilizando, le fue ya insuficiente y para colmo, su proveedor de soporte y mantenimiento le retiró el servicio, Keda había hecho varios intentos por automatizarse pero no tuvo éxito.

La salida del proveedor coincide con la llegada del Dr. Zhu Fan como Director de TI, quien al asumir el cargo tiene doble demanda: lo urgente y lo necesario.

El Objetivo de Keda es ser líder mundial y éste objetivo no puede ser alcanzado, solamente incrementando horas de trabajo, se requiere una estructura bien establecida y el sistema informático que ayude a Keda a alcanzarlo.

Zhu ordenó la suspensión de todos los proyectos de TI y ordenó un plan global de TI Quinquenal, (Tiempo) el plan se centró en inversión de TI para subsanar todos los obstáculos informáticos y problemas que enfrenta la empresa (Alcance); el costo del proyecto estaba tasado en CNY10 millones (Costo), la implementación del plan era estratégica y prioritaria para la organización, y dadas las circunstancias el tiempo era sumamente crítico.

El plan preveía un análisis detallado de cada proyecto, incluyendo objetivos, inversiones y beneficios esperados, la viabilidad en términos de factores, tales como la dotación de personal y las necesidades de tecnología, riesgos y alternativas de solución.

Para la transformación de la empresa, se llevó a cabo un análisis que incluyo: Identificación de requerimientos, niveles de gestión, conjunto de objetivos, prioridad de objetivos y alineación con objetivos estratégicos. Este análisis duró seis meses y arrojó como prioridades: integración de departamentos, flujos de información eficiente, procesos integrados y estandarizados, con ello se busca mejor control y calidad de información, disponibilidad, exactitud y puntualidad.

Las decisiones y restricciones del proyecto se fraguaron sobre la elección entre un software institucional o uno de línea, al decidirse por la segunda opción, el tema fue elegir al proveedor, resultando ser el ganador SAP por su trayectoria, capacidad y eficiencia, la elección y capacidad del equipo, formación de los usuarios, fue tema crucial dada la resistencia al cambio y riesgos que se corrían de frente a las exigencias del mercado y demandas de los clientes, sin duda tener claridad en el diseño y desarrollo de los sistemas fue un tema álgido por el volumen de información y de productos, y por supuesto los desacuerdos y discusiones entre los líderes de departamento hicieron más difícil la tarea.

La implantación global está restringida a 5 años y el mayor impacto y riesgo se presenta en el inicio de la implantación, específicamente en el incumplimiento de pedidos, retrasos en entregas y posible pérdida de clientes leales.

Alcance

El alcance global del proyecto es a 5 años, dentro de los cuales se pretende implantar los siguientes sistemas:

Plan de implantación de sistemas

Cada uno de ellos se implementará en fases, todos integrados en un sistema centralizado, en una plataforma unificadora y compartiendo todas las aplicaciones de negocio, el proyecto esta costeado en CNY10 millones.

Plan de administración del proyecto

http://www.ibm.com/developerworks/ssa/rational/library/integrate-rational-alm-applications-sap/index.html

Plan de gestión de calidad

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