LA REVALUACIÓN DEL YUAN CHINO.

Universidad de San Carlos de Guatemala[pic 1]

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Estudios de Postgrado

Maestría en Administración Financiera

Quinto Ciclo Académico  

Finanzas Internacionales

Sección “B”

PREGUNTAS

FRACASO DE GOBIERNO CORPORATIVO DE ENRON

LA REVALUACIÓN DEL YUAN CHINO

2006 -12737   Mildred Angélica López Rodas

2003 -15830   Otto Salazar Valenzuela

1998 -11090   Iván Roca Girón

1996 -12853   Elva  Marina Montejo Cardona

1989 -15334   Bany Esau Quiñonez Nájera

Guatemala, 20 de agosto de 2016

FRACASO DE GOBIERNO CORPORATIVO DE ENRON

1. ¿En qué partes del sistema de gobierno corporativo, internas y externas cree usted que Enron falló más?

En las partes internas en las cuales falló Enron fueron principalmente sus directivos Kenneth Lay y el director de operaciones Jeffrey Skilling ya que ellos formularon e implementaron la estrategia de la compañía, incluyendo los resultados financieros y de operación.  Esta estrategia buscaba el beneficio de unos pocos a sabiendas que las operaciones no tendrían éxito en algunos casos o debido a la magnitud del riesgo que se encontraba implícita en las mismas representarían pérdidas futuras o como rentables.

Estos altos ejecutivos a su vez sedujeron de igual forma al consejo de administración para conseguir sus metas personales a través de actividades fraudulentas. La función del consejo es de proteger los intereses de los accionistas fue dejado de lado, se persiguió únicamente el interés propio como el problema de agencia que se presenta en muchas organizaciones.

Dentro de las partes externas del gobierno corporativo que fallaron se encuentran sus auditores, Arthur Andersen quienes certificaban que los estados financieros de la compañía cumplían con la normativa americana, en adición se brindaban servicios de consultoría a la compañía, con lo cual obtenían beneficios significativos por mantener la fachada de la organización. Como parte de la información financiera certificada se omitió la revelación de deuda total de la entidad, que tuvo un impacto en la estructura de capital de la entidad clasificada como una entidad de propósito especial. Este órgano tuvo que ser imparcial en el trabajo que realizaba y trabajar con ética.

Los asesores jurídicos del bufete Vinson & Elkins de Huston eran los responsables de ofrecer opiniones jurídicas sobre las numerosas estrategias, estructuras y legalidad general de la compañía.

Los entes reguladores específicos de la industria, como la Federal Energy Regulatory Comission que no realizó un proceso de supervisión oportuno y constante sobre la compañía, lo que alejó la probabilidad de poder identificar el riesgo en las operaciones que estaban siendo realizadas y los posibles efectos que estas tendrían sobre la compañía y el mercado en general.

Los mercados accionarios en donde la compañía cotizaba y se encontraba sujeta a normas y reglamentación de la SEC, esta última confió al igual que muchos otros en la información presentada por la compañía en sus estados financieros certificados por los auditores externos. La bolsa de valores NYSE de igual forma no llevó a cabo investigaciones directas sobre la información que le era presentada o investigaciones legales para poder identificar las operaciones fraudulentas dentro de la compañía.

Los analistas de riesgo y bancos de inversión que debieron evaluar en forma frecuente la información y situación de la compañía, sin embargo, a cambio de informar sobre una situación financiera distorsionada de la compañía se les asignaba otros proyectos de inversión en los cuales se obtenían utilidades tanto para los analistas y bancos de inversión, e indirectamente a la compañía.

Los mercados de deuda en donde las principales calificadoras de riesgo brindaron una calificación crediticia estable de la compañía, para que ésta emitiera valores de deuda al mercado y con ello agenciarse de fondos que eran malversados por los altos ejecutivos de la compañía.

Cada uno de los miembros del gobierno corporativo tanto internos como externos buscaron obtener un beneficio de las utilidades que la compañía generaba en forma ficticia y sin ningún tipo de control o cumplimiento a las regulaciones establecidas, se dejó de lado la función que cada uno representaba en busca de su interés propio.

1. ¿Cómo cree usted que cada uno de los grupos de interés y componentes del sistema de gobierno corporativo deberían haber prevenido los problemas de Enron o actuado para resolverlos antes de que alcanzaran proporciones de crisis?

Los principales responsables de la crisis de la compañía fueron sus directivos, quienes como se ha mencionado buscaban obtener beneficios propios no importando los efectos colaterales tanto dentro como fuera de la organización que se ocasionaron, no aplicaron la ética en el trabajo que desempeñaban.

Al igual que los grupos de interés como los componentes del sistema debieron de realizar  su trabajo por los que eran contratados  y cuestionar más sobre las  operaciones que realizaban, por la magnitud de los resultados que se presentaban en virtud que era poco probable que se generaran utilidades de las operaciones casi desconocidas en el mercado.

La cadena de interés entre las partes relacionadas, ocasionó que cada uno buscara un beneficio propio, que sería alcanzado mediante otras vías; lo cual incrementó la probabilidad de un fracaso de tal magnitud.

Reguladores, analistas, el mercado de valores, en su posición de entes que mantienen un proceso de vigilancia y control sobre la operación de las organizaciones por el tipo de mercado en el que se desenvuelven, no llevaron a cabo las actividades que les fueron asignadas. Si cada uno hubiera dado cumplimiento a la evaluación constante de las operaciones de Enron el efecto colateral pudiera haber sido menor, se hubiera disminuido el efecto tanto para el mercado, los usuarios de la información de la compañía, los inversionistas que dieron su voto de confianza a la organización, los empleados y a los mismos entes que indirectamente avalaron los malos manejos de la compañía sin asumir esa responsabilidad.

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