La Teoría de las restricciones

La aplicación de los modelos de simulación, rutas críticas y la teoría de restricciones de toma de decisiones.

Antecedentes:

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez a principios de los 80’s por Eli Goldratt, un doctor en Física Israelí y desde entonces ha sido utilizada en la industria de forma muy usual.

En realidad la TOC consiste en un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Se basa en las restricciones de los procesos, o sea en los cuellos de botella, se identifica el proceso por el cual toda la producción no puede ir más rápido y trata de acelerarlo a su máximo.

Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa, eso es lo habitual.

También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca, eso es Teoría de Restricciones.

• La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.

• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

• Paradigmas.

• Políticas.

• Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.

La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?

Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye.

¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?

La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.

Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.

Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.

Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones.

Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

Filosofía:

La TOC es una filosofía que dice:

“By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better understanding we can improve.”

“Mediante de saber cómo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar”.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlas.

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

Básicamente para eficientar el cuello de botella hay dos opciones:

1. Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

2. Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

Alcances:

Los alcances en cuanto a la aplicación de la teoría son ilimitados, pues se puede aplicar a cualquier proceso o paso desde los proveedores hasta los clientes finales, tomando muy en cuenta claro los procesos internos que son los que más fácilmente se pueden manipular o mejorar.

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%

2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%

3. Niveles de inventario: reducción del 50%

4. Ingresos: incremento del 68%

Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

Enfoque financiero:

1. LA EMPRESA COMO SISTEMA

TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:

• Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

• Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

• Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:

• Beneficio Neto (BN) = T-GO

• Rendimiento de la Inversión (RDI)

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