La visión y estrategias de la empresa

INDICADORES.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal. Según Kaplan y Norton, “un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el Balance ScoreCard se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos”. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más.

IMPLEMENTACION

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el Balance ScoreCard de dos formas y una alternativa como el Feedback:

MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.

En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el Balance ScoreCard puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el Balance ScoreCard libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIÓN.

En organizaciones donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control, el Balance ScoreCard no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

FEEDBACK( RETROINFORMACIÓN) Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

En uno de los aspectos más innovadores, Balance ScoreCard no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber retroinformación, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.

El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

MAPAS ESTRATÉGICOS

Desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y forjado en el libro Strategic Maps, es un concepto introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral o CMI), ya que los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

Mientras las empresas desarrollan su CMI, debieron repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias, lo cual hizo que los creadores del Balanced Scorecard señalen un principio fundamental, el mismo que es: no se puede medir lo que no se puede describir.

Los mapas estratégicos, que al inicio eran parte del proceso del CMI, se transforman en el tema central a desarrollar por parte de la empresa, puesto que son una manera de proporcionar una visión más clara y entendible de la estrategia en una organización.

“Un Mapa Estratégico, es una representación gráfica que indica las hipótesis y acciones que una empresa emprenderá para crear valor, la integración del sistema de Valor Organizacional”

Son instrumentos que facilitan las discusiones entre ejecutivos, mediante la representación visual de las relaciones entre causa y efecto, dentro de los componentes de la estrategia de una organización.

Es menester diferenciar que los modelos de mapas estratégicos para el sector público y privado es totalmente diferente, pues sus expectativas apuntan a otro ángulos, pues mientras en las organizaciones con fines de lucro, la perspectiva financiera es el objetivo al que se quiere llegar a través de la satisfacción del cliente, en las empresas públicas o sin fines de lucro, el beneficio es primordialmente la satisfacción de sus usuarios, y a la par mantener el financiamiento para su funcionamiento. Esto lo reflejamos en el siguiente gráfico:

PRINCIPIOS DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS

Un mapa estratégico se basa en varios principios:

1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: Existe una gran contradicción entre obtener rentabilidad a corto plazo, con la compra de activos que produzcan ganancias a largo plazo con el objetivo de obtener un equilibrio.

2) La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada al cliente: Buscar la forma de satisfacer mejor al cliente proveyéndole de un producto o servicio de mayor calidad.

3) El valor se crea mediante procesos internos de negocio: Se basa en la búsqueda de mejoras para la organización a través de participación del cliente mediante la adquisición, satisfacción, retención y fidelidad de estos con los productos y servicios que se entregan.

4) La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: A través de diferentes procesos se trata de generar resultados positivos para la organización en el corto y largo plazo, los cuales esperan mantener en el tiempo y generando un desarrollo sustentable de gran valor para los accionistas.

5) La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: Lograr una perfecta alineación entre los objetivos estratégicos y cada uno de los recursos humanos, informáticos y tecnológicos existentes dentro de la organización es lo que llevará a la empresa a conseguir sus propósitos.

Kaplan y

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