Libro Toyota

El libro empieza con algunas estadísticas de Toyota donde se destaca que su margen de ganancias es 8.3 más grande que el promedio de la industria automotriz, que el Lexus ha estado vendiendo más unidades al año que BMW, Cadillac o Mercedes Benz en Estados Unidos, que Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido en la industria con un tiempo promedio de 12 meses mientras que sus competidores tardan de 2 a 3 años.   Se menciona que la clave para el éxito de Toyota es una excelencia operacional y que esa es su arma estratégica la cual se basa en principios como JIT, Kaizen, One-piece Flow, Jidoka y Heijunka. Lo anterior en conjunto crea el concepto de Lean Manufacturing.

Por otra parte se da la introducción al TPS (Toyota Production System) el cual se diferencia de la llamada “Administración Científica” de Taylor en que el sistema occidental toma en cuenta una serie de principios como: Es mejor parar una máquina para dejar de producir y no generar sobre-inventario, No es necesario mantener a los trabajadores ocupados todo el tiempo fabricando ya que es mejor seguir la demanda del cliente, Las personas es el recurso más flexible con el que cuenta una empresa y muchas veces es mejor usarlas que recurrir a la automatización y a la tecnología ya que estas dos deben ser usadas como apoyo y no como medio.

Muchas compañías creen que siguen los principios del Lean Manufacturing pero no entienden que para poder obtener los resultados esperados hay que aplicarlos en conjunto, no aisladamente y darles seguimiento, no manejarlos como un proyecto que al final se le olvida a la Alta Dirección. También hay que entender que Lean Manufacturing es una filosofía a largo plazo, no es algo de lo que se puede obtener resultados de una semana a otra mágicamente.

Esta ideología del Lean Manufacturing se originó en Japón a principios del siglo pasado cuando Sakichi Toyoda fabricaba telares en donde aplicó la filosofía a largo plazo basado en la mejora continua y creó las herramientas necesarias para mantener la calidad de sus productos mediante el modelo de prueba y error. El hijo de Sakichi, Kiichiro, fue quien inició la fábrica de autos y ahí surgieron los principios de JIT y Kanban.

Principio 1: Basar las decisiones administrativas en una filosofía de largo plazo sin importar las metas financieras a corto plazo. En este principio se explica que Toyota es un vivo ejemplo de que tomar las decisiones correctas hacen que una empresa sea rentable incluso sin darle mucha prioridad a los objetivos financieros del corto plazo. Hay un alto enfoque en la paciencia, reinvertir en la gente, productos, plantas y el compromiso con la calidad. Uno de los ejemplos que se dan es el de la reducción de costos, ya que mientras la mayoría de las compañías refleja esto a través del despido de empleados, Toyota prefiere reducir desperdicios para así ser más rentable y evita los despidos de empleados ya que ellos trabajan bajo una filosofía a largo plazo y el despedirlos sería desprenderse de ese aprendizaje y compromiso que tanto le ha costado educar a la compañía; estos trabajadores son reubicados a otras áreas de la empresa.

Principio 2: Crear un flujo continuo para sacar los problemas a la superficie. La mayoría de los procesos productivos de una empresa típica involucra 90% de desperdicio y solamente 10% se refiere a actividades que en verdad agregan valor al producto. Para lograr que el % de valor agregado crezca hay que fomentar el flujo, es decir, vincular las operaciones que están desarticulas; por ejemplo que en el momento de recibir una orden por parte del cliente hay que conseguir la materia prima para esa orden y dar el mensaje a las plantas de los proveedores para que las ensamblen y las envíen. Entre los beneficios principales del flujo están: Producir con calidad ya que cada operador se vuelve un inspector, crear una flexibilidad real, crear más productividad, hacer más eficiente el lay-out de la planta, mejorar la seguridad laboral y reducir los costos de inventario.

Principio 3: Usar los sistemas “Pull” para evitar sobre-producción. Dentro de este principio se describe la necesidad de hacer los surtidos ya sea de insumos o de pedidos para los clientes por medio de tarjetas Kanban. Estas tarjetas están localizadas en los pequeños contenedores donde se guardan las piezas que se van a ensamblar y cuando están por acabarse (alrededor del 25%) se coloca una tarjeta que indique la necesidad de resurtirse; una persona que está encargada de los resurtidos pasará y recogerá todas las tarjetas para traer el material que se necesita

Principio 4: Nivelar la carga de trabajo. Con este principio se exponen 3 conceptos; Muda (referente a los desperdicios), Muri (Forzar a una persona a máquina a trabajar a los límites) y Mura (Desigualdad, una combinación entre Muda y Muri). Mientras muchas compañías se centran en eliminar el Muda, lo más efectivo es eliminar el Muri.

Principio 5: Construir una cultura de parar para arreglar los problemas y obtener calidad desde la primera ocasión. Aquí se menciona la importancia de parar la línea de producción en cuanto surjan problemas de calidad. Lo anterior se debe a que sí se hace el paro de la línea forzosamente se van a tener que examinar las causas del problema y ver la manera de solucionarlo tan pronto como sea posible, en cambio en los sistemas de producción tradicionales parar la línea de producción es una idea casi imaginable lo que ocasiona que los defectos se detecten en los almacenes y se llegue a la conclusión que gran parte del inventario está defectuoso.

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