Liderazgo

El trabajar en una organización sin ánimo de lucro no es una tarea sencilla; es una organización comprometida con el desarrollo social de las comunidades más vulnerables, involucrando la gestión efectiva y articulada entre actores públicos, privados, nacionales y de cooperación internacional, aunando esfuerzos y recursos para poder intervenir las realidades sociales. Esto requiere contar con un equipo humano con competencias, habilidades y conocimientos específicos, capaces de administrar de manera integral todo tipo de procesos a través de estrategias eficientes y generar valor en toda esta cadena para poder cumplir con los objetivos propuestos.

Más aún, trabajamos con la transformación de tejidos sociales que han sido afectados o vulnerados por diversas situaciones (pobreza, desplazamiento, violencia, etc.); en resumen, nuestros servicios están dirigidos a seres humanos con historias que afectan sus comportamientos y actitudes frente a su vida y la sociedad. Y dentro de esta dinámica, también los colaboradores nos vemos inmersos en complejidades que involucran nuestro ser.

El presende documento da cuenta de algunas estrategias que podemos implementar para mejorar y generar un ambiente propicio y más efectivo para el desarrollo y liderazgo:

1. Dentro de las actividades planteadas desde Salud Ocupacional, incluir el análisis minucioso y detallado de los comportamientos de los colaboradores que evidencien cambios significativos en sus actividades diarias. Además, es preciso realizar un acompañamiento “desde el ser” para aquellos que nos encontramos trabajando directamente en la intervención social, puesto que de alguna manera, todo lo vivenciado en las comunidades logra permear e impactar los estados emocionales de las personas que influyen finalmente en sus actuaciones. La invitación es implementar más procesos proactivos (en lugar de reactivos), que nos permitan conocer las verdaderas causas de las actitudes o modificaciones en los comportamientos de nuestros colaboradores.

2. Nuestro mayor conocimiento reside en las personas; aunque existen rutas metodologícas, productos, procesos y procedimientos, son los colaboradores los que impregnan sus saberes para que todo lo anterior sea exitoso en terreno. Recomiendo la generación de un programa estructurado de relevo generacional, que permita además el entrenamiento o acompañamiento en campo. Si bien es cierto que las habilidades se desarrollan en los seres humanos y depende mucho de la forma de ser, el acompañamiento puede evidenciar reacciones ante situaciones que contribuyen al aprendizaje. Hoy en día, el relevo sólo se realiza a nivel documental unos días antes de que el colaborador abandone la institución; o en el peor de los casos, no se está ejecutando.

3. En coherencia con el punto anterior, los procesos de inducción y reinducción deben fortalecerse. Actualmente, por la magnitud de proyectos en marcha (por ejemplo, a la fecha contamos con 70 simultáneos), muchos colaboradores deben asumir roles de Coordinación, sin tener la oportunidad de una preparación y alistamiento efectivo para asumir el liderazgo de un proyecto. Debe entonces existir una ruta (como una escuela de lideres que es la que ofrecemes a las comunidades) que permita asumir este tipo de cambios al interior de la organización; no es la reacción ante los cambios los que ocasionan tropiezos en las organizaciones, es el no conocer el cambio o lo que se espera de los colaboradores lo que hace que las transformaciones no se den de una manera fluida y positiva.

4. La construcción del Plan Estratégico debe incluir acciones que permitan fortalecer o modificar positivamente comportamientos. Lo mencionado en los puntos anteriores, debe formar parte de la estrategia de la organización. Es también una meta importante a alcanzar, el desarrollo del ser de cada uno de los colaboradores (en el marco de un contexto motivacional).

5. En cuanto a los estímulos, actualmente se brindan, a discreción del empleador o jefe inmediato, una serie de bonificaciones por logros o desplazamientos permanentes a otros lugares del Valle del Cauca y Colombia. Son estímulos informales que no están sujetos a condiciones o políticas claras. En primera instancia sugeriría a la organización reconsiderar este tipo de prevendas pues dentro de la estrategia de generar un ambiente de desarrollo, aprendizaje, evolución y liderazgo, son mecanismos que influyen principalmente en esfuerzos temporales y que a largo plazo, logran influenciar en menores esfuerzos (aceptar retos que no demanden mucha dificultad), apuntando en contravía al propósito principal en relación al logro de los objetivos, con un alto desempeño operativo y motivacional. En segundo lugar, si es la decisión de la organización de continuar con este clase de estímulos, debería formalizar estas prácticas clarificando lo anterior (que responden a esfuerzos puntuales) ya que las subjetividades no contribuyen

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