Liderazgo

FICAZ

(*) Por Daniel Goleman

Hágale a cualquier grupo de ejecutivos esta pregunta “Qué hacen los líderes efectivos?” y escuchará una variedad de opiniones. Los líderes establecen estrategias, motivan, crean una misión, construyen una cultura. Después pregunte “¿Qué deberían hacer los líderes?” Si el grupo es suficientemente maduro, probablemente reciba una respuesta: el único trabajo del líder es obtener resultados.

Pero ¿cómo? El misterio sobre lo que pueden o deben hacer los líderes para generar los mejores rendimientos de su gente data de largo tiempo.

En los últimos años, ese misterio ha originado todo un segmento de la industria: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han hecho carrera a partir del testeo y coaching de ejecutivos, todos en la búsqueda de crear gente de negocios que pueda transformar los objetivos salientes –sean estratégicos, financieros, organizacionales o los tres juntos- en realidad.

Todavía, el liderazgo efectivo escapa a muchas personas y organizaciones.

Una razón es que hasta hace poco, prácticamente ninguna investigación cuantitativa ha demostrado qué comportamientos de liderazgo específicos obtienen resultados positivos. Los expertos en liderazgo brindan consejos basados en deducciones, experiencia, e instinto. A veces esos consejos dan en el blanco, a veces no.

Sin embargo, nuevas investigaciones de la firma consultora Hay/McBer, que trazadas a partir de una muestra de 3.871 ejecutivos de todo el mundo seleccionados de una base de 20.000, resuelve gran parte del misterio del liderazgo efectivo. El estudio encuentra seis estilos distintos de liderazgo, cada uno de los cuales tiene su raíz en diferentes componentes de la inteligencia emocional.

Los estilos, individualmente, parecen tener un impacto único y directo en la atmósfera de trabajo de una compañía, una división, un equipo, y a su vez, en su desempeño financiero. Y , lo que es tal vez más importante, el análisis indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan sólo en un estilo de liderazgo, utilizan muchos de ellos en una misma semana – sin hilación y en distinta medida- dependiendo de la situación del negocio. Imagine los estilos, entonces, como un conjunto de palos de golf en el bolso de un jugador profesional.

Durante el transcurso del partido, el experto elige los palos de acuerdo con lo que el tiro le demande. A veces tiene que evaluar cuidadosamente esta elección, pero en general es automática. Frente al desafío, el profesional rápidamente escoge la herramienta adecuada y, con elegancia, la pone a trabajar. Esa es la forma en que los líderes de alto impacto operan también.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno va a asombrar a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, sólo por el nombre y una breve descripción, probablemente resultará familiar para alguien que lidere, sea dirigido, o adopte ambos roles. Los líderes coercitivos demandan acatamiento inmediato.

Líderes directivos movilizan a la gente hacia una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos construyen consenso a través de la participación. Los líderes marcapasos esperan excelencia y automanejo. Por último, los líderes “coaching” desarrollan a la gente para el futuro.

Cierre los ojos y seguramente podrá imaginar un colega que use alguno de estos estilos. Probablemente usted mismo emplee al menos uno. Lo nuevo de esta investigación son sus implicaciones para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión minuciosa sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan los resultados y el desempeño.

En segundo lugar, ofrece una guía clara sobre cuándo un manager debe intercambiar los estilos. Sugiere además que ese intercambio flexible es un buen consejo. Es nueva también la conclusión del estudio de que cada estilo de liderazgo nace de un componente diferente de la inteligencia emocional.

MIDIENDO EL IMPACTO DEL LIDERAZGO

Ya hace más de una década desde que la investigación relacionó por primera vez aspectos de la inteligencia emocional con los resultados de los negocios.

El fallecido David Mc Clelland, un notable psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes con fortalezas en una masa crítica de 6 o más competencias de inteligencia emocional eran mucho más efectivos que sus pares que carecen de esa capacidad. Por ejemplo, cuando analiza el rendimiento de los jefes de división en una compañía global de alimentos y bebidas, encontró que entre los líderes con esta masa crítica de competencias, 87 por ciento se ubican entre el tercio que recibe mayor número de bonos del salario anual basados en su rendimiento de negocios.

Aún más, su división, en promedio, tiene un rendimiento en retornos de un 15 ó 20 por ciento superior. Aquellos ejecutivos que carecen de inteligencia emocional rara vez tienen un desempeño sobresaliente en los reportes anuales, y sus divisiones rinden en promedio un 20 por ciento menos.

Nuestra investigación establece una visión más molecular de la relación entre liderazgo e inteligencia emocional, y clima y rendimiento. Un equipo de colegas de Mc Clelland encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/Mc Ber observaron y estudiaron datos sobre miles de ejecutivos, analizando comportamientos específicos y su impacto en el clima.

¿Cómo motiva cada individuo a sus reportes directos? ¿La conducción cambia iniciativas? ¿Maneja las crisis? Es en la fase final del estudio cuando se identifica cuáles capacidades de la inteligencia emocional conducen los seis estilos de liderazgo. ¿Cómo se califica en términos de auto-control y habilidad social? ¿Demuestra un líder altos o bajos niveles de empatía?

El equipo testea la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para determinar el clima. “Clima” no es un término vago. Definido en primer lugar por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y luego redefinido por Mc Clelland y sus colegas, se refiere a los seis factores claves que influyen en el ambiente de trabajo de la organización: su flexibilidad – esto es, qué tan libres se sienten los empleados para innovar sin trabas, su sentido de responsabilidad hacia la organización, el nivel de standards que la gente establece, el sentido de adecuación del feedback sobre el rendimiento y la aptitud de las recompensas, la claridad que tiene la gente acerca de la misión y sus valores; y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Encontramos que todos los seis estilos

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