Los malos jefes juegan damas chinas, los buenos, ajedrez

Los malos jefes juegan damas chinas, los buenos, ajedrez      

Los mejores jefes comparten un gran talento: La habilidad de encontrar y sacar partido a las cualidades únicas de sus colaboradores.   Su principio guía es: “¿Cómo puedo utilizar el talento de esta persona para convertirlo en desempeño?”.

¿Cómo se diferencia un buen jefe de un mal jefe? Es simple: Los malos jefes juegan damas chinas y los buenos, juegan al ajedrez.   Es decir, los buenos jefes saben que no todos sus colaboradores trabajan de la misma forma.  Saben que, para tener éxito, deben ubicar a sus empleados en una posición en la que puedan utilizar sus fortalezas.   A manera de ejemplo, un buen gerente de ventas sabe que no tiene 10 “vendedores” a su cargo, sino 10 “individuos”, y es brillante detectando y sacándole partido a las diferencias únicas que separan e identifican a cada uno de ellos.

Aunque suene elemental, este principio se aplica realmente muy poco en el mundo de los negocios, pues en general, las empresas están obsesionadas con las debilidades de las personas que laboran en ellas y con encontrar la forma de mejorarlas o corregirlas.  Esto sucede porque las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas con respecto a las personas:

1. Cada persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa.
2. El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos en donde es más débil.

Cuando se trabaja con esta base, la empresa da por hecho las fortalezas de sus empleados y se dedica a minimizar sus debilidades.  En consecuencia, muchas personas terminan dedicando gran parte de su tiempo a llevar a cabo y a aprender actividades que no les gustan o para las cuales, independientemente de la capacitación que hayan recibido o el tiempo que las hayan llevado a cabo, simplemente no son buenas.  Para sacar partido a las fortalezas de sus empleados y lograr un desempeño de talla mundial en la organización, las empresas deberían operar más bien con base en estas otras dos premisas:

1. Los talentos de cada persona son permanentes y únicos
2. El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos en donde sus fortalezas son mayores.

¿Cómo explotar estos talentos?  El primer paso es determinar en que son buenos sus colaboradores.   Las tareas que aprenden rápidamente, los talentos que exhiben de forma natural y espontánea,  los trabajos en los que se sienten bien y  las actividades en las cuales el desempeño mostrado es consistentemente casi perfecto,  son pistas para encontrar estas fortalezas. Tenga en cuenta que, para que una cualidad o actividad se considere una fortaleza, debe cumplir algunos requisitos: El primero es que se muestre de manera constante un desempeño excelente o casi excelente.  Por ejemplo, es posible que ocasionalmente un jugador de golf de un golpe que hubiera enorgullecido a Tiger Woods, pero no podrá llamar fortaleza a esa actividad a menos que pueda demostrarla una y otra vez.  El segundo requisito es que llevar a cabo la actividad le genere a la persona una sensación de satisfacción personal y lo llene de energía.  Una persona puede ser bastante capaz en un oficio o actividad, pero si no puede verse a sí mismo repitiéndolo una y otra vez con alegría, no se puede hablar de que tenga una verdadera fortaleza.  Tercero, para sobresalir, no es necesario tener fortalezas en todos los aspectos del rol que la persona desempeña.  Rara vez se encuentra una persona que sea “perfecta en todo”.  Las personas que sobresalen no hacen “caso omiso de sus debilidades sino que trabajan en ellas lo suficiente como para no socavar sus fortalezas.  De esta forma se liberan para concentrarse en desarrollar lo que mejor saben y prefieren hacer.    Fuente: Knowledge at Wharton

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