MODULO I: CASO TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO

MODULO I: CASO TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO

KleanGo a raíz de esta negociación, espera la construcción de una planta de reciclaje en un plazo de 20 meses pagando lo justo y no más de lo necesario y para Vertic@l ellos esperan la construcción de una planta de reciclaje para su cliente KleanGo para solventar sus problemas de liquidez y poder vender sus servicios y tecnología. La búsqueda de un terreno en comun para esta negociación fue un factor que definió el proceso de negociación entre KleanGo y Vertic@l.

Para Vertic@l el realizar el proyecto de reciclaje de KleanGo es importante y poder venderles toda la tecnología que tiene disponible ya que este pudiera resolver sus problemas de liquidez. Para KleanGo tiene mucha importancia el tema de los tiempos y el poder tener su planta de reciclaje en un plazo de 20 meses. La raíz de todos estos problemas fue la urgencia que tenía KleanGo por iniciar la construcción de su planta de reciclaje e iniciar la obra sin antes establecer entre ambos un acuerdo de servicios o un contrato que hablara sobre objetivos, alcance de los servicios, plazos de ejecución, honorarios y formas de pago, obligaciones, entre contras clausulas como confidencialidad, cesión del contrato/no incumplimiento entre otras. KleanGo tuvo que sentarse en conjunto con Vertic@l para planificar y  establecer objetivos generales, metas, tanto para los individuos como las diferentes fases que conlleva este proyecto. Un muy buen ejemplo es que KleanGo hubiera podido establecer un diagrama de Gantt con fechas establecidas para que Vertic@l lograra visualizar los tiempos, responsabilidad y fechas límites que eran muy importantes para KleanGo. Para poder tener una negociación exitosa, Vertica@l tuvo que haber comprendido las necesidades y objetivos de KleanGo y haber negociado en base a eso ya que negociar en base a la posiciones genero diferencias entre Vertic@l y KleanGo que llevaron a la suspensión del proyecto. Al poder Vertic@l entender las necesidades de KleanGo hubieran podido hacer una propuesta que incluyera toda su tecnología nueva y justificando su precio cotizado (y poder justificar su zona objetivo). El grado de relación y fiabilidad en este caso son muy bajos por lo tanto el estilo de negociación es duro y abierto, esto conlleva a informalidad y cambios durante el proceso de negociación, inclusive durante el proceso de la realización del proyecto. Si ambas partes hubieran establecido una muy buena relación y una fiabilidad media el estilo de la negociación pudo haber sido suave y abierta para luego poder llegar a un campo de acuerdo y tener una fiabilidad alta a través de un contrato o un acuerdo y poder cerrar la negociación con un estilo suave y cerrado.

Para ambas empresas nunca existió un campo de acuerdo y por ende no garantizo un acuerdo formal. KleanGo tuvo un límite de salida de 9 Millones con una zona objetivo de un plazo de 20 meses para finalizar el proyecto. Por el otro lado Vertic@l tuvo un límite de salida de 14 Millones y una zona objetivo de 12.5 Millones. Dentro de estas zonas objetivos nunca hubo un campo de acuerdo que conllevo a suspender las obras y dar por finalizado el acuerdo verbal entre ambas empresas, en este caso el límite de ruptura, se dio por falta de comunicación entre los negociadores

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