Marriott Corporation: El Costo del Capital

Marriott Corporation: El Costo del Capital

En Abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiamiento de proyectos de Marriott Corporation, estaba preparando su recomendación anual sobre las tasas de corte mínimas para la aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la compañía. Los proyectos de inversión en Marriott se seleccionaban descontando para cada división los flujos de efectivo apropiados al costo de capital correspondientes. En 1987, las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios, su Retorno sobre Capital Contable (ROE) ascendió al 22%. Las ventas y utilidades por acción se habían duplicado en los últimos cuatro años, y la estrategia operativa apuntaba a continuar esta tendencia. El reporte anual de Marriott para 1987 exponía lo siguiente:

“Nos proponemos mantener como una empresa líder en crecimiento. Esto significa desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de nuestra línea de negocios –hotelería, servicios por contrato, y negocios relacionados. En cada una de estas áreas, nuestra meta es ser el empleador preferido, el proveedor preferido, y la compañía más rentable.”

El Sr. Cohrs reconocía que las tasas de corte mínimas aceptables divisionales de Marriott tendrían un impacto significativo sobre las estrategias financieras y operativas de la empresa. Como regla empírica, un incremento de 1% en el costo de capital o tasa de corte (por ejemplo, de 12% a 12,12%), disminuía el valor presente de los flujos de efectivo de ingresos del proyecto en 1%. Como los costos se mantenían más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor presente neto de los proyectos. La Figura A muestra el impacto substancial de las tasas de corte sobre el valor presente neto previsto de un proyecto. Si las tasas de corte aumentasen, el crecimiento de Marriott se reduciría a medida que proyectos hasta entonces rentables dejasen de serlo por no alcanzar la tasa mínima aceptable. Por el contrario, si disminuyesen las tasas de corte, el crecimiento de Marriott se aceleraría. Marriott también consideraba el uso de la tasa mínima de corte o costo del capital para determinarlas compensaciones por incentivos. La compensación anual por incentivos constituía una parte significativa del total de los sueldos, oscilando entre el 30% y el 50% del sueldo base. Los criterios para el pago de bonos dependían de responsabilidades específicas de cada puesto, pero frecuentemente incluían el nivel de utilidades, la capacidad de los directivos para cumplir los presupuestos y los resultados globales de la empresa. No obstante, había un cierto interés en basar parte de la compensación por incentivos en una comparación del rendimiento sobre los activos netos de la división y el costo del capital o tasa mínima de corte divisional basada en el mercado.

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