Mejora Continua

1. Introducción

Dentro del entorno económico actual signado no sólo por la globalización, y los rápidos cambios tecnológicos y culturales, sino además por la polución ambiental y la cada vez más intensa explotación de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligación de mejorar sus procesos día a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la mejor forma a los usuarios con sus productos y servicios, y además hacer un uso más eficiente de los recursos.

El mundo vive hoy el fuerte avance de las telecomunicaciones y el transporte, los cuales son cada día más veloces y económicos, combinándose este hecho con el acelerado proceso de industrialización y desarrollo económico de los países del sudeste asiático y de otros como la India. Su inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran proporción abandonan las tareas agrícolas, cuyos rendimientos van creciendo merced al desarrollo de las biotecnologías, para sumarse a las actividades industriales, obliga a sus gobiernos a planificar fuertes políticas exportadoras. Ello no sólo implica el ataque a los diversos mercados, sino además la ampliación en la demanda de materias primas.

Los cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco principal zona de comercio mundial que era la cuenca del Atlántico Norte se ha desplazado a la cuenca del Pacífico, la cual está siendo liderada por un lado por las economías del Japón y Corea del Sur y por el otro los Estados Unidos. Las empresas se han visto obligadas a redefinir sus objetivos para reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no sólo por nuevas relaciones de poder, sino además por el desarrollo de la informática, las comunicaciones, la biotecnología y la ingeniería en materiales.

Así pues todas las empresas quieran o no, compiten no sólo por sus mercados, sino además por las materias primas o insumos que le son necesarias, y como en el caso de los atletas sólo pueden estar en la competencia final y aspirar al podio mejorando día a día. Es por eso que en un país como el Japón carente de recursos naturales, con escasa superficie y muchos habitantes, se vieron en la obligación de mejorar de manera continua para poder en primer lugar reconstruir su estructura económica, la cual fue diezmada por la Segunda Guerra Mundial, y por otro, conquistar los mercados mundiales.

Los productos japoneses que en la década del ’50 eran considerados por los productores occidentales como incapaces de competir con ellos debidos a sus bajos niveles de calidad, fueron mejorando día a día en calidad y diseño hasta arrinconar y derrotar en muchos casos a gran parte de la industria occidental, desde la motocicletas y los autos, pasando por los relojes, los equipos musicales y de video, los televisores, las cámaras fotográficas, las fotocopiadoras y filmadoras, e inclusive en los servicios financieros, entre muchas más.

La adopción de técnicas de control de calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, como así también en el análisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un método y sistema de mejora continua denominado Kaizen. A su desarrollo han contribuido: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno entre otros importantes consultores y asesores en materia de calidad y productividad.

Esta metodología denominada Kaizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentración necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos.

Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como así también su continuos niveles de mejora, contar con un Cuadro de Mando Integral que permita no sólo hacer conocer los planes estratégicos y operativos a los diversos niveles de la organización y etapas de los procesos, sino que además permita informarse a los diversos niveles acerca de lo que está ocurriendo en el gemba (lugar de trabajo).

Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo contar con un sistema de información que le notifique que acaece en los procesos productivos (sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias veces por día el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qué. A diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. “Sí se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los procesos”.

2. Orientación de la administración

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados, estando como se dijo antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayoría de los gerentes occidentales.

El ejecutivo japonés Mayumi Otsubo (Bridgestone Tire Co.) sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el concepto de Kaizen es el epítome del pensamiento japonés orientado al proceso.

Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para evaluar el desempeño es un legado de la “sociedad de producción en masa” y que los criterios orientados al proceso están ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecnología y estilo.

Si se observa el papel del gerente, la función estimulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función de control está dirigida al producto o a los resultados. El concepto de Kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administración tipo control sólo observa el desempeño o los criterios orientados a los resultados. Para abreviar, podemos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios P y a los criterios orientados a los resultados criterios R.

Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más directos y a corto plazo.

Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compañías, las administraciones sólo disponen de criterios R, ya que éstos típicamente se refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también

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