Modelos De Diseno Organizacional

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Rodriguez Mansilla, Darío

Cap. 3: Modelos de Análisis

Artículo: “Hacia la organización Flexible”

Introducción

Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es idéntico. La organización –sus gerentes- desea tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, desearía disponer de un tiempo más extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.

El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de información que podría ser recolectada.

Ante esta situación, sólo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organización. Las elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como válidos y útiles.

Por último, los criterios a través de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma sistemática.

En alguna medida el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica.

Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál usar.

A continuación se presentarán algunos modelos:

MODELO DE CONTINGENCIA

Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con él deberá actuar selectivamente.

Esto otorga un marco conceptual para la relación del sistema organizacional con el ambiente: contingencia del encuentro entre organización y ambiente.

Existen 2 procesos fundamentales:

• Diferenciación

• Integración

Diferenciación: la organización especializa partes de si misma para reducir la complejidad de su entorno.

La diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub- ambientes con los que la organización tiene relación. Ej. Proveedores.

Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especialización.

Integración: evita que la fuerza centrífuga de la diferenciación despedace la organización en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema organizacional como un todo.

Se busca a través de la integración que todos los subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines organizacionales.

En conclusión, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciación y su integración en la relación de la organización con su ambiente.

El análisis deberá determinar:

Formas organizacionales

Relación empresa-individuo

División de trabajo

Planificación de actividades

Relaciones interpersonales

Condiciones del entorno

Exigencias de la empresa

Grado y tipo de mecanismos de control

Sistema de comunicados

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Toda actividad humana organizada implica

- división del trabajo entre las tareas a ser realizadas

- coordinación de esas tareas.

Trabajo colectivo

Diseño organizacional

Selección de elementos consistencia –interna

-externa

Organización en cinco partes -Cumbre estratégica: Alta gerencia -Línea media: Gerentes

-Núcleo operativo: operarios

-Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo.

-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetería, relaciones publicas.

Cinco mecanismos coordinadores básicos

-Ajuste mutuo: coordinación del trabajo a través de la comunicación informal

-Supervisión directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global

-Estandarización de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo. -Estandarización de productos: se especifica el resultado del trabajo. -Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas teóricas sobre el funcionamiento de la organización.

Cinco modelos organizacionales:

-Estructura simple: supervisión directa – cumbre estratégica -Burocracia mecánica: estandarización de procesos – tecnoestructura

-Burocracia

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