Objetivos de la administración de suministro

Introducción

Toda organización, tanto pública como privada, depende en grados variables de los materiales y de los servicios que le proporcionan otras organizaciones. Ninguna es autosuficiente. Incluso la oficina más pequeña necesita espacio, calefacción, luz, energía, comunicación y equipos, mobiliario, papelería y otros suministros para llevar a cabo sus actividades. Por tanto, la administración de las compras y del suministro es uno de los procesos básicos de negocios de cualquier entidad. Casi toda compañía tiene una función separada de suministro como parte de su estructura organizacional. Un desafío administrativo importante es asegurar un uso efectivo de los recursos y de las capacidades de la organización para adquirir los bienes y servicios que requiere su proceso productivo y de la cadena o red del suministro para maximizar la contribución del abasto a los objetivos organizacionales.

Objetivos de la administración de suministro

La declaración estándar de los objetivos de la función del suministro es que debe obtener los materiales correctos (esto es, satisfacer los requisitos de calidad), en la cantidad convenida, para entregarlos en el momento oportuno y en el lugar apropiado, a partir de la fuente adecuada (un proveedor confiable que satisfaga sus compromisos de una manera puntual), con el servicio óptimo (tanto antes como después de la venta) y al precio correcto en el corto y en el largo plazos. Quien toma las decisiones del área de suministro podría equipararse con un malabarista que trata de mantener varias pelotas en el aire al mismo tiempo, dado que debe lograr estos siete objetivos de manera simultánea.

No es lo más conveniente comprar al precio más bajo si los bienes entregados son insatisfactorios desde el punto de vista calidad/desempeño, o si llegan con dos semanas de retraso. Por otra parte, el precio correcto puede ser más alto que el normal si el artículo en cuestión representa una necesidad de emergencia donde aferrarse al plazo de entrega normal daría como resultado un costo total más elevado. El precio correcto es un aspecto relacionado con el costo total más bajo del pro-ducto o servicio. Quien toma las decisiones trata de equilibrar objetivos con frecuencia en conflicto e intenta detectar las ventajas y desventajas en la búsqueda de obtener la mezcla óptima de estos siete objetivos. Alcanzar este equilibrio, y a la vez contemplar tanto el corto como el largo plazos, requiere que los administradores del área tengan una perspectiva tanto táctica como estratégica.

Un enunciado más amplio de las metas generales del suministro debe incluir las nueve metas siguientes:

1. Mejora de la posición competitiva de la organización

2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de aquellos materiales, abastos y servicios que se re-quieran para que la organización opere con normalidad

3. Mantener la inversión en inventarios y las pérdidas a un nivel mínimo

4. Mantener y mejorar la calidad

5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase

6. Estandarizar, cuando sea posible, los artículos que se compran y los procesos que se emplean para adquirirlos

7. Comprar los artículos y los servicios que se necesiten al costo total más bajo

8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas

9. Lograr los objetivos del suministro a los costos operativos más bajos posibles

Estructuras organizacionales para administrar el suministro

Organizaciones pequeñas y medianas

En la práctica se ha demostrado que la asignación de la función de suministro a profesionales del abastecimiento (capacitados de manera adecuada y dotados de la autoridad y responsabilidades apropiadas), contribuye de una manera más eficiente y segura a alcanzar las metas y estrategias organizacionales que la asignación de tareas a aquellos para quienes el abastecimiento es una obligación secundaria. Sin embargo, en el caso de organizaciones con unidades de negocios únicas, en particular en empresas pequeñas, no es raro ver que las responsabilidades del suministro estén compartidas por diversos individuos sin experiencia en el abastecimiento, que satisfacen las necesidades de la empresa a partir de detallistas o mayoristas locales. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, toma fuerza la idea de asignarle a un profesional la responsabilidad de suministro y crear una función independiente.

Organizaciones grandes

En las compañías grandes, la centralización-descentralización es de importancia clave para la estructura del suministro. En este caso, la estructura general corporativa establece el marco conceptual para configurar el área de suministro. Las alternativas estructurales se pueden visualizar como un continuo que va desde la centralización en un extremo hasta la descentralización en el otro. La primera opción se refiere al sitio en el que se toman las decisiones de gastos, y no al lugar físico donde se encuentra localizado el personal de compras y de suministro. Por tanto, el grado de centralización refleja la cantidad de gastos que administra o controla el área de suministro a nivel corporativo. Los tres modelos organizacionales más comunes son los siguientes:

1. Centralizado, donde la autoridad y la responsabilidad de la mayoría de las funciones relaciona-das con el suministro se asignan a una organización central.

2. Combinado, donde la autoridad y la responsabilidad se comparten entre una organización de abastecimiento central y las unidades de negocios, las divisiones o las plantas operativas. Las estructuras combinadas se pueden inclinar hacia la centralización o hacia la descentralización, dependiendo de la forma en que se divida la autoridad para la toma de decisiones. Un tipo de estructura combinada es una organización “centralmente conducida” en la cual la dirección estratégica está centralizada, no así la ejecución.

3. Descentralizada, donde la autoridad y la responsabilidad de las funciones relacionadas con el suministro se encuentran dispersas a través de toda la organización.

Estructura de suministro combinada

En una organización con unidades de negocios múltiples, con frecuencia diferentes divisiones o unidades de negocios venden distintos productos o servicios que requieren la compra de varios artículos. A menudo, las divisiones o unidades son operadas como centros de utilidades en donde al administrador se le asigna la responsabilidad total de la operación del área, actúa como presidente de una empresa independiente y se le juzga en función de las utilidades que obtiene su división. Debido a que las compras son el costo

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