Para Qué Sirven Los Jefes

¿Para qué sirven los jefes? Google lo descubrió

Google, el gigante de las búsquedas, un sitio con una robusta plantilla de ingenieros se dio a la tarea de demostrar que los puestos gerenciales son innecesarios y negativos para una organización. Y falló.

Por Meghan Casserly

Hace algunos años, específicamente en 2008, Google, el Shangri-La laboral, tuvo algunos problemas administrativos. El problema era que todo el mundo —particularmente su preciado equipo de ingenieros— odiaba a los directores, tanto en la teoría como en la práctica. “¡La gerencia no entiende nuestro trabajo!”, reclamaban. “¡Nos están retrasando!” “¡Son burócratas locos de poder!”

Su opinión no era nueva, tampoco era exclusiva de esa empresa. De hecho, podría ser una de las conversaciones más comunes entre las startups en su búsqueda de mantenerse ágiles y eficientes: la contratación de directivos no son un lujo. ¿Valen la pena? ¿Son un mal necesario? Google, siempre buscando respuestas en los datos, indagó entre sus empleados, y lo que descubrió ofrece valiosísimas lecciones a todos los niveles para emprendedores.

Google fue fundada principalmente por un par de directifóbicos. En el momento de su salida a bolsa, en 2004, la compañía contaba con 3,000 empleados dirigidos por el triunvirato de copresidentes formado por Sergey Brin, Larry Page y Eric Schmidt. Aunque Schmidt, ex director general de Novell, era en sí un guiño a la gestión tradicional, la empresa se jactaba de tener una cultura corporativa informal y una estructura plana diseñada para romper las barreras y promover la colaboración y el desarrollo rápido de ideas. Era, por mucho, una empresa construida por ingenieros y para ingenieros.

“La mayoría de los ingenieros piensa en la dirección como un mal necesario”, me dijo esta semana por teléfono Laszlo Bock, vicepresidente senior de People Operations de Google. A medida que la compañía crecía fue surgiendo la necesidad de títulos administrativos. Decidido a calmar a los ingenieros descontentos, Bock encargó a un subgrupo de People Operations (un equipo de tres sujetos llamado el People Innovation Lab) el diseño de la investigación basada en datos que resolviera de una vez por todas si la administración era una fuerza positiva o negativa dentro de una empresa cuya máxima es “no hagas ningún mal”.

La hipótesis, admite, fue parcial desde el primer momento. “Empezamos a trabajar para demostrar que los administradores no tienen importancia”, y ése era hasta ese momento el estudio de profundidad más grande que ese grupo de operaciones había emprendido.

Y no podían estar más equivocados. La investigación de Google descubrió que no sólo los administradores son un componente crítico de la estructura corporativa, sino que los buenos gerentes aumentan la satisfacción laboral y la retención del talento dentro de sus grupos y de la organización en su conjunto. Ese descubrimiento abrió una nueva línea de investigación en Google: ¿cómo identificar lo que hace de alguien un “buen” manager, y más importante aún, ¿cómo hacer a un manager “mejor”?

Bock reconoce que no es el tema más fácil de abordar. “Superficialmente, todo esto de la gente suena igual en cada organización”, reconoce. “Sí, nos preocupamos por los buenos líderes, sí queremos a los mejores.” Así que a la manera de Google, el equipo de Bock reunió ocho atributos que hacen que alguien sea un buen administrador en Google, y se dedicó a tratar de cuantificar sus datos a través de un circuito de retroalimentación de encuestas a los empleados. Algunos, reconoce,

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