Pininfarina

EXPLIQUE LA FORMA EN COMO EL AMBIENTE COMPETITIVO DE LOS AUTOMÓVILES NICHO (COMO LO ES PININFARINA) HA CAMBIADO EN LOS ULTIMOS AÑOS.

Pininfarina fue considerada como una productora de autos de Nicho, ya que se dedicaba a la producción con bajos volúmenes, que en ocasiones era subcontratada por grandes productoras.

Dentro de las características más importantes de una empresa como Pininfarina (productora de nicho), se encontraban:

• Márgenes de utilidad bajos

• Costo de producción total bajo

• Aceptación de volúmenes de producción inciertos de acuerdo a estacionalidad.

• Gran flexibilidad para adaptarse rápidamente a cambios por demanda de los clientes

• Adaptabilidad que les permitía elaborar planes de contingencia para mover a los trabajadores de una línea a otra dentro de la producción, de acuerdo a demanda.

• Diseños superiores y respaldo de grandes marcas

• La inversión de capital por lo tanto era también baja

• Poca especialización de las herramientas utilizadas en la producción

• Bajos niveles de automatización en sus procesos productivos

• Mano de obra muy especializada

• Frecuentemente no se usaba una línea de producción contínua.

• Los diseños del producto frecuentemente se basaban en una modificación a los modelos de grandes productoras

• Facilidad para despedir empleados temporalmente o contratar tiempo extra en caso necesario.

• Altamente competitivos y frecuentemente con diseños de renombre en sus productos y procesos.

Durante los años 90’s, la empresa tenía capacidad instalada subutilizada, además se presentó bajo crecimiento en el consumo de los clientes del Oeste de Europa y se dio la entrada de nuevos competidores por la globalización de los mercados. Todo ello condujo a la baja de utilidades de la empresa en esa época.

El uso de prácticas más eficientes en la fabricación de automóviles de las empresas japonesas y coreanas, hizo aun más difícil la competencia para las productoras de nicho europeas como Pininfarina.

Las restricciones voluntarias que las empresas japonesas se habían impuesto para entrar al mercado europeo estaban también próximas a expirar para el año 2000, lo que igualmente dificultaría la competencia.

En 1992 Pininfarina enfrenta una crisis, por la eliminación del ensamblado del Alfa Romeo Spider y la cancelación de la producción de los esqueletos para el Cadillac Allante y el Peugeout 205.

El remplazo de los volúmenes de producción de nuevos modelos, no se había presentado y eso originó que la producción cayera en un 50% sobre el promedio de los años 90’s.

La empresa se dio cuenta que pese a las recientes mejoras operativas que había instalado, lo más importante era generar cambios de gran alcance que le dieran seguridad y viabilidad a futuro.

Esto dio paso a grandes cambios en la empresa, que dieron respuesta al nuevo entorno competitivo:

Pininfarina logró hacer negociaciones con sus sindicatos firmando un acuerdo en 1992 que daría paso a un nuevo modelo de relaciones laborales en Italia. Se pidió la jubilación anticipada y los despidos temporales de 435 empleados de cuello azul (50% de la fuerza de trabajo).

Otros dos cambios que se dieron con la firma del acuerdo, permitieron a Pininfarina mejorar sus operaciones acercándose a los niveles de los japoneses:

• Instaló un sistema de seguimiento de la moral y permitió recoger sugerencias para la mejora continua.

• Instituyó un programa de formación para los trabajadores de los talleres que persiguieron dos objetivos principales:

 Se desarrollaban habilidades en operaciones y técnicas específicas

 Los trabajadores recibían entrenamiento sobre habilidades interpersonales a fin de desarrollar su capacidad para trabajar en equipo.

Adicional a estos programas Pininfarina ya había iniciado programas de mejoramiento de la calidad en los años 80’s que fueron fortalecidos en los 90’s.

También se iniciaron programas para mejorar las relaciones con los proveedores. Se redujeron los proveedores, a fin de trabajar con los más capaces y cercanos, haciendo el trabajo de diseño conjunto, incluyendo parte de la planificación.

Se hicieron grandes esfuerzos por el incremento en la frecuencia de entregas al contar con menos proveedores que derivaron en un incremento en la calidad y menos costos de inspección de los pedidos.

La empresa podía controlar la elección de sus proveedores aproximadamente en el 50% de sus operaciones de compra y podía negociar libremente el precio con dos tercios de sus volúmenes.

A fin de aprovechar el aumento en la productividad de la mano de obra (cada año se incrementaba en un 3%), así como su capacidad de producción alcanzado y para diversificar el riesgo de que disminuyeran los volúmenes de consumo de los clientes en el futuro, Pininfarina decidió buscar un tercer cliente mayorista en 1994.

Después de que Pininfarina había propuesto a Mitsubishi, diseñar un proyecto para la producción de autos de nicho, recibió una contrapropuesta de Mitsubishi, para que produjera uno de los autos utilitarios deportivos: el Mini Pajero. Se le pedía adaptar el auto para que tuviera el volante a la derecha.

Este cambio de perspectiva, hizo que Pininfarina nuevamente tuviera que hacer un giro en su actuación:

• Los cambios en diseño tendrían que hacerse en menos de 3 años que era el tiempo promedio que tardaban en hacer un prototipo típico de adaptación en diseño.

• Pininfarina tendría que adaptar los procesos en sus instalaciones además de invertir en nuevas.

• Se tendrían que revisar los niveles de contaminación para no enfrentar problemas en la regulación sobre emisión de contaminantes en Italia.

• Se sabía que los estándares de calidad de Mitsubishi eran muy altos y que la empresa pediría la reducción de los posibles defectos de la producción a un cuarto del nivel actual

• El aprovisionamiento de partes serían provistas por Mitsubishi o alguno de sus proveedores calificados los cuales se encontraban a varios miles de kilómetros de Italia, mientras que los que usaba Pininfarina estaban alrededor de los 60 Km

• La responsabilidad de administrar y controlar el inventario sería exclusivamente de Pininfarina, así como la negociación de los precios de compra

• El tiempo para entregar las nuevas unidades sería aproximadamente de 46 días mientras que para la producción

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