Plan De Mercadotecnia 'para El Pool

CONVERTIRSE EN SOCIO ESTRATÈGICO

Convertirse en socio estratégico requiere superar cinco desafíos:

1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante

2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada

3. Alinear los planes de RR.HH. con los planes empresariales

4. Evitar las salidas fáciles

5. Lograr que en la firma se preste atención a las capacidades

Desafío 1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante

Para evitar que los planes estratégicos junten polvo se debe de crear un mecanismo disciplinado, riguroso y completo para convertir las aspiraciones en acción.

Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones estratégicas en un conjunto de acciones organizativas.

Desafío 2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada

Una tarjeta de puntuación equilibrada intenta servir múltiples interesados y puede ser un indicador de desempeño ejecutivo. Existen tres categorías con los que pueden ser evaluados los ejecutivos y se pueden aplicar a cualquier empresa:

 Valor económico agregado: alcanzar las cifras financieras que se esperan de un ejecutivo.

 Valor agregado al cliente: cumplir con las metas de servicio al consumidor.

 Valor agregado a la gente: responder a las expectativas de los empleados.

Los ejecutivos de RR.HH. deben asimilar y aplicar el concepto de la tarjeta de puntuación en dos sentidos distintos. En primer lugar, deben rendir cuentas por igual para todos los segmentos de la tarjeta de puntuación equilibrada, no solo en la dimensión de los empleados. En segundo lugar, los profesionales de RR.HH. deben aportar liderazgo intelectual en la dimensión de los empleados.

Los mejores profesionales de RR.HH. definen la dimensión de los empleados dela tarjeta de puntuación equilibrada no sólo en términos de la actitud de los empleados, sino también en términos de los procesos organizativos. Los procesos representan aquellas actividades que afectan la actitud de los empleados.

Desafío 3. Alinear los planes de RR.HH. con los planes empresariales

Casi todos los departamentos de RR.HH. planifican, con enfoques ordenados en un continuo, que van desde el último pensamiento apresurado o “agregado” a la estrategia empresarial, pasando por la integración con la estrategia empresarial hasta la elaboración de una estrategia de RR.HH. en un proceso de planificación aislada.

Los profesionales de RR.HH. trabajan con los gerentes operativos para identificar las prácticas de RR.HH. que concreten la estrategia empresarial. El resultado de los planes integrados de negocios es una arquitectura o marco para la incorporación de las prácticas de RR.HH. a las decisiones empresariales que aseguren resultados.

Desafío 4. Cuidado con las salidas fáciles

Los profesionales de RR.HH. tienen que evitar la atención de la salida fácil. Hay dos trampas que alientan esta tentación: el benchmarketing y el frou-frou.

La información producida por la emulación de prácticas y principios organizativos puede convertirse en una herramienta valiosa para la organización. Puede forzar un pensamiento más abierto, mostrar disposición al cambio y ayudar a establecer una base en relación a la cual medir el progreso. Para crear competitividad organizativa, la emulación es una valiosa precondición.

Algunos de los atributos de las prácticas de RR.HH. que pueden considerarse frou-frou son:

 Es simple y es fácil

 Se sostiene que es aplicable y ayuda a todo

 Sus mayores defensores son los que tienen menos experiencia en este campo.

Los profesionales de RR.HH. como socios estratégicos deben evitar el frou-frou. Que una idea sea popular no significa que sea correcta.

Desafío 5. Lograr que en la firma se preste atención a la capacidad

Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer para lograr su estrategia. En una cantidad de compañías se han usado procesos como sustitutos para las capacidades.

Para definir los procesos se comienza por una cuestión referida al cliente: ¿cuáles son los flujos que agregan valor al cliente? GE, por ejemplo, ha identificado seis procesos centrales, aplicables

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