Planeacion

1. Compare la planeación formal con la informal.

• Planeación Formal:

existen objetivos específicos para ser ejecutables en periodos de años, que a su vez son plasmados y divulgados a los miembros de la organización. Igualmente, se crean programas de acción que permiten definir que se quiere tomar para llegar a los objetivos, en donde se está y a donde se quiere llegar, es decir, se realiza un diagnostico del proceso a efectuar.

• Planeación Informal:

los objetivos no son plasmados y se comparten poco o nada con los otros miembros de la organización. Debido a su clase, es común verla en las pequeñas empresas, sin descartar a algunas grandes empresas. En conclusión, esta clase de planeación, resulta ser general y carente de continuidad en el proceso.

En síntesis, estas planeaciones difieren en su método, ya que la planeación formal surge completamente estructurada, en cambio la planeación informal resulta ser vaga en su ejecución.

2. ¿Cómo afecta la planeación a una organización en términos de desempeño?

Según las conclusiones que arrojaron estudios, se ha demostrado que la planeación formal impulsa las altas utilidades de una organización; pero en ocasiones, la planeación puede contribuir al desempeño como tal en mejores condiciones que el en otras, cuando la planeación no lleva a un buen desempeño, puede ser causado por el ambiente externo de la organización (Factores económicos, políticos, sociales, etc.) que impactan negativamente a la misma.

3. Describa los seis diferentes tipos de planes que se analizaron en este capítulo.

• Planes estratégicos:

Son los planes que se adaptan a toda la organización, determinan los objetivos generales, incluyen periodos extensos para su ejecución y colocan a la empresa en términos de su ambiente.

• Planes operacionales:

Son los planes que especifican los detalles de cómo se lograrán los objetivos generales. Estos tienden a cubrir periodos cortos (diarios, semanales, mensuales).

• Planes a corto plazo:

Son los planes que son ejecutables en un periodo inferior a un año.

• Planes a largo plazo:

Son los planes que son ejecutables en un periodo mayor de cinco años.

• Planes específicos:

Son los planes que tienen objetivos claros y no dan paso a malas interpretaciones, es decir, son concretos. En ellos, no puede haber incertidumbre.

• Planes direccionales:

Son los planes flexibles y se implementan como modelos generales.

4. ¿En qué difiere la planeación realizada por un ejecutivo a nivel superior de aquella efectuada por un supervisor?

La planeación de un ejecutivo de alto nivel es básicamente estratégica, es decir, se concentra en la estructuración de los objetivos específicos que a su vez son a largo plazo. Ahora, la planeación de un supervisor es operacional, esto es, que sus planes se encargaran de brindar las formas para alcanzar aquellos objetivos, que por lo general son a corto plazo.

5. ¿De qué manera afecta la incertidumbre ambiental a la planeación?

Si una organización cuenta con unos planes específicos en marcha y su entorno es afectado por un grado de incertidumbre ambiental, es necesario hacer planes más flexibles, es decir, la ejecución de planes direccionales; ya que si se continúa con los específicos puede que se bloquee la organización frente a estas situaciones, por ende, se debe estar atento al cambio.

6. Compare una misión de una organización con sus objetivos.

La misión, es el propósito de la organización; Esta debe ser clara ya que indica el campo de acción de sus bienes y servicios. Los objetivos, son los medios por los cuales se alcanza la meta de cumplir ese propósito. Estos dos anteriores puntos, pertenecen al paso uno dentro del proceso administración estratégica.

7. Describa el proceso estratégico de administración de nueve pasos.

• Paso 1: Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

• Paso 2: Analizar el ambiente.

Conocer la competencia, la oferta de mano de obra, y en general saber lo que pasa en su entorno y tener control del mismo.

• Paso 3: Identificar las oportunidades y las amenazas.

Evaluar las oportunidades y explotarlas, enfrentar las amenazas y tratar de convertirlas en oportunidades.

• Paso 4: Analizar los recursos de la organización.

Reconocer las aptitudes y habilidades de los empleados, conocer la percepción externa de la son de la empresa, identificar la calidad de los bienes y servicios brindados

• Paso 5: Identificar las fortalezas y las debilidades.

Identificar la competencia distintiva, habilidades y recursos que determinan las armas competitivas de la organización.

• Paso 6: Revalorar las misiones y los objetivos de la organización.

El resultado del análisis DOFA (Pasos 3 y 5), permitirá verificar si se necesitan realizar cambios para continuar: Revaluar la misión y los objetivos. De lo contrario, se puede empezar la formulación real de las estratégias planteadas.

• Paso 7: Formular estratégias.

Establecer estratégias para todos los niveles, con el fin de aprovechar los recursos y las oportunidades del ambiente. Este se completa cuando ya las estratégias están listas y harán que la organización tenga una ventaja competitiva.

Dentro de las reglas competitivas de la industria donde está la organización, la administración puede elegir entre tres estratégias, según Porter:

1. Costo-Liderazgo (Producir a bajo costo).

2. De diferenciación (Único y diferenciado en un mercado generalizado)

Estratégia que sigue una compañía cuando quiere ser única en su industria entre las dimensiones que son más valoradas por los compradores.

3. Enfoque (Único y diferenciado en un mercado limitado)

La estratégia que la administración elija depende de las fortalezas de la organización y de las debilidades de su competencia. No es viable competir con toda la industria, es mejor ejercer su fuerte donde la competencia no lo hace.

4. Punto central.

Estratégia que sigue una compañía cuando busca un costo o una ventaja de diferenciación en un segmento limitado de la industria.

•

...