¿Porque’ no no gusta que nos persuadan?

¿Qué hace líder a una persona?

¿Persuadir a los demás es algo de líderes o está al alcance de cualquiera de nosotros?

¿Porque’ no no gusta que nos persuadan?

Los mejores líderes se permiten ser persuadidos

Cuando pensamos en grandes líderes, vienen a la mente ciertas características: tienen confianza en sus habilidades y convicción en sus creencias. Ellos "confían en sus instintos", "mantengan el rumbo", y "demuestren que otros están equivocados". No son "insensibles", y ciertamente no "revolotean". Pero este arquetipo está terriblemente anticuado. Después de haber pasado tres años estudiando a muchos de los líderes más exitosos del mundo para mi nuevo libro, Persuadable , he aprendido una cosa sorprendente que tienen en común: una voluntad de ser persuadidos.

Alan Mulally, el célebre CEO que salvó a Ford Motor Company, es, por ejemplo, excepcionalmente escéptico de sus propias opiniones. Ray Dalio, uno de los gestores de fondos de cobertura más exitosos del mundo, insiste en que su equipo impíamente adivina su forma de pensar. Christine Lagarde, directora gerente del FMI, busca información que pueda desmentir sus creencias sobre el mundo y sobre ella misma. En nuestro mundo cada vez más complejo, estos líderes se han dado cuenta de que la capacidad de considerar la evidencia emergente y cambiar sus mentes en consecuencia ofrece ventajas extraordinarias.

Uno de los beneficios de ser persuasible es una mayor precisión en la previsión del futuro. Cuando Philip Tetlock, profesor de la Universidad de Pensilvania, realizó un estudio exhaustivo sobre esta cuestión, siguiendo 82.361 predicciones de más de 284 expertos, encontró que la precisión tiene más que ver con lo que piensan los meteorólogos que con lo que saben. Los ganadores no acataron grandes teorías del mundo, por lo que estaban más dispuestos a escuchar nueva información y ajustar sus predicciones en consecuencia.

Otro beneficio es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo sueco K. Anders Ericsson estudió lo que separa a los maestros de los mediocres en una amplia gama de habilidades cognitivamente complejas (del ajedrez al violín), descubrió que la calidad de la práctica determinaba el rendimiento. Los maestros eran obsesivos en identificar y mejorar sus debilidades; Lo que significa que fueron capaces de superar el sesgo humano natural hacia la superioridad ilusoria (es decir, la tendencia a sobreestimar nuestras fortalezas y pasar por alto nuestras faltas) al permanecer abiertos a la retroalimentación crítica de otros. Como dice el psicólogo de Cornell, David Dunning, "el camino hacia la auto-perspicacia atraviesa a otras personas".

Por supuesto, los líderes no deben ser persuasivos en cada tema. En algún momento, usted tiene que dejar de considerar la nueva información y opiniones, tomar una decisión y seguir adelante. Cuando el tiempo es escaso o el asunto en cuestión no es muy consecuente, a menudo es bueno confiar en su intestino y elegir de forma independiente un curso basado en convicciones anteriores. Pero para las decisiones de mayor riesgo, es importante adoptar una mentalidad más persuasiva. ¿Cómo puede usted hacer esto, particularmente en los asuntos donde usted está lejos de ser objetivo?

Recordemos un momento de opacidad. Todo el mundo sabe lo que es un momento de claridad: la experiencia de comprender finalmente una situación y saber qué hacer. Un momento de opacidad es lo opuesto: es cuando no se puede ver una situación claramente, o cuando algo que estaba tan seguro de que estaba bien resultó estar equivocado. ¿Puedes recordar un momento así? Los líderes persuasivos se aseguran de que lo hagan. Siempre que se sienten un poco confiados o seguros, se recuerdan a sí mismos los momentos pasados ​​de la opacidad, lo que los motiva a buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, incluso cuando no se sienten naturalmente inclinados a hacerlo.

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