Presupuesto

1.1 PLANEACIÓN.

1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

Al respecto (Burbano 2005) afirma que:

El punto de partida de la planeación lo constituye la definición de la misión y la visión de la organización. Aunque es difícil dar una receta genérica y sólo en la práctica cada organización encontrará la definición que más se acerque a sus pro¬pias condiciones, podría decirse que la misión es la expresión de la razón de ser de la organización y lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visión será una proyección anhelada de la organización en la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfacción de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.

El siguiente nivel de la planeación estratégica lo constituye la especificación de los objetivos generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visión se va a ir materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van hacien¬do más concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las áreas en el corto plazo. Los objetivos generales y por áreas serán la base de la especificación de los programas de cada área y los proyectos especiales que apoyarán a la organización hacia el logro de la visión.

Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos, para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su eje-cución determinarán el éxito o fracaso de la planeación. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las opera-ciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. La información asume un rol fundamental para el control pues permite espe-cificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabi-lidades. De esta manera la información permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replantea¬mientos. La figura 1.3 resume la participación de los diferentes niveles de la organiza¬ción en la determinación de la planeación estratégica y su concreción hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de información como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.

Al respecto (Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, 2005) se refieren:

La planificación por la administración superior es un proceso continuo porque una proyec¬ción planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi¬cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.

Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación si¬gue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisión significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificación (y un plan consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada área o centro de responsabilidad), desde los más altos niveles de la administración hasta los más bajos. Esto hace posible la aplicación efectiva e integrada del con¬cepto de alimentación adelantada.

Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las va¬riables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, según se apre¬cia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación. Los objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compañía. Por ejemplo, los objetivos para una empre¬sa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos como la amplitud de las líneas de produc¬tos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los dueños, las expectativas económicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa¬bilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los re¬sultados finales de sus actividades.

El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los ob¬jetivos generales enfocados con mayor definición, especificando explícitamente: a) las dimensio¬nes de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabi¬lidades. Por ejemplo, las metas expresarían explícitamente detalles como los siguientes: dentro de tres años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el mercado; la meta de rendimiento sobre la inversión para el próximo año será de 15 por ciento; y la meta de utilidad para el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el año entrante (es decir, el presupuesto que ahora se está elaborando).

Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas especí¬ficas de la empresa, la administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa. Las estrategias especifican el "cómo", detallan el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compañía tal vez consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliación proyectada mediante deuda, en lugar de capital.

Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci¬siones de planificación. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamen¬te manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control inter¬no con respecto a las

...