Reduzca Costos sin Afectar su Empresa

Reduzca Costos sin Afectar su Empresa

Por: Sylvia Meljem y Pedro San Martín

Los esfuerzos tradicionales para reducir costos se centran principal mente en la reducción de personal o eliminación de gastos discrecionales tales como capa¬citación, publicidad, manteni¬miento preventivo, entre otros; sin embargo, estos esfuerzos no están alineados a las necesidades y requerimientos de la operación, ni a los temas estratégicos del negocio.

Por lo general, estos esfuer¬zos son producto de una reacción precipitada ante eventos finan¬cieros y del medio ambiente, centrándose en la eliminación de la consecuencia y no de la causa del costo, originando situaciones como las siguientes:

• Gran parte de los costos no eliminados se encuentra en actividades no productivas.

• Despido del personal con experiencia y que posteriormente será necesario.

• Disminución tem¬poral de los costos para después verlos aumentar de nuevo.

• No se logran los resulta¬dos esperados de los recortes y el desempeño se deteriora en el mediano y largo plazos.

• Desmotivación y falta de cooperación de los empleados.

• Pérdida de ventajas com¬petitivas ya que el interés se centra en mejorar los resultados de corto plazo.

Las técnicas de re¬ducción de costos so¬lamente serán efectivas cuando provengan de un análisis pro¬fundo del comportamiento de los costos de la empresa, y así diferenciar claramente el impulsor o causante de cada grupo de costos, ya que no todos tienen la misma sensibilidad o movimiento en relación con uno de los parámetros mas comúnmente utilizado: unidades vendidas o producidas.

Se dice que existe una gran parte de los costos dentro de la organización que son consecuen¬cia de decisiones estructurales, es decir, se incurren forzosamente debido a la forma de organización de los procesos de negocios y difícilmente se podrán eliminar a menos que se efectúe una reingeniería o algún cambio organiza¬cional de importancia; el hecho de efectuar recortes masivos de personal no modifica en esencia ni los procesos, ni la estructura y por tanto siempre será una decisión que arroje resultados de mejoría sólo momentáneamente.

Fundamentos básicos de la opti¬mización de una estructura de costos

Los principales fundamentos o premisas para tener una estruc¬tura de costa óptima se resumen en los siguientes cuatro puntos básicos:

l. Alineación con los objeti¬vos estratégicos. La estructura de costos debe ser coherente y sus¬tentada en la estrategia y modelo del negocio. De acuerdo con Porter una empresa puede definir tres estrategias genéricas de compe¬tencia: Líder en Costos, Diferen¬ciación o Enfoque. Una parte fun¬damental en cada una de estas tres estrategias será la estructura de costos de la empresa y la forma de reducción de los mismos.

• Líder en costo: Existen empresas que sirven a muchos segmentos del sector industrial, esta amplitud es con frecuencia importante para mantener una estrategia de costos bajos. Las fuentes de las ventajas en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial, pudiendo incluir la búsqueda de economías de escala, desarrollo de tecnología propia y acceso preferencial a materias. Para ser líder en costa se requiere tener un margen de contribución alto (diferencia entre ingresos y costos variables), y una baja inversión en activos fijos, o bien, contar con una escala de producción y ventas suficiente para abatir los costos fijos, logrando altas economías de escala y aprendizaje.

Un líder en costa debe lograr proximidad en las bases de dife¬renciación en relación con sus competidores, aunque descanse en el liderazgo en costos para lograr su ventaja competitiva, el descuento que debe de dar en el precio para lograr una participa¬ción de mercado aceptable no debe de sobrepasar la ventaja de ser líder en costos, esto dependerá en gran medida de la política de adquisiciones e inversiones tec¬nológicas de la empresa.

• Diferen¬ciación: En una estrategia de diferenciación, la empresa bus¬ca ser la única en su sector industrial que ofrece algunos atributos ampliamente valorados por los compradores. Para poder diferenciarse y tener éxito, el costa de la diferenciación ya sea por la calidad, o por la funcionalidad ofrecida, debe ser inferior al sobreprecio que el cliente esta dispuesto a pagar por adquirir un mejor producto de acuerdo con su valor percibido. En muchas ocasiones logran su diferenciación pero esta resulta tan costosa, que el cliente no esta dispuesto a pagarla, de tal forma que la empresa tiene que decidir cuáles costos debe eli¬minar sin perder la diferenciación alcanzada. ¿Un cliente pagaría más por un automóvil por el hecho de tener mejores llantas o mejor estéreo?

La lógica de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencia a sí misma, y que sean diferentes de los de sus rivales, no pudiendo ignorar su posición en costos, porque el precio logrado por la diferenciación, sería nulificado por su posición inferior en costos, de tal manera su estrategia de reducción de costos debe enfocarse en aquellas áreas que no afecten su diferenciación.

• Enfoque: Esta estrategia descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial, teniendo dos posibles variantes: el enfoque de costos, o el enfoque de diferenciación, ya que la elección de un enfoque estrecho, por sí mismo, no es suficiente para lograr un desempeño por arriba del promedio. Existe espacio para varias estrategias de enfoque sostenible dentro de un sector industrial, la condición es que el segmento sea atractivo estructuralmente, es decir, que implique diferentes necesidades de los compradores, o sistemas diferentes de producción y entrega. Resulta por tanto indispensable que las inversiones se destinen a explotar estas diferencias, o bien, a lograr ventajas com¬petitivas en costos, siendo los planes de reducción coherentes en todo momento con las estrategias seleccionadas.

2. Enfoque en resultados sustentables a largo plazo. Mante¬ner una estructura de costos óptima implica tener una adecuada política de inversión en bienes de capital y de consumo alineada con la estra¬tegia genérica de competencia, ya que las inversiones que se efectúen para la fabricación y venta de cierto producto, deben recuperarse en el ciclo de vida que tenga el mismo. Esto resulta crítico en industrias donde el ciclo de vida de los pro¬ductos es muy corto y, por tanto, el tiempo de recuperación de las inversiones y gastos incurridos se reduce considerablemente.

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