SIPPICAN CORPORATION

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SIPPICAN CORPORATION (A)

Presentato da Ve.S.Pa. S.r.l.

Nicola Pasquini 661825

Francesco Selleghini 660666

Francesco Ventura 660018

Riccardo Verruso 659453

1. What is the competitive situation faced by Sippican?

Sippican Corporation è un’azienda B2B che fornisce prodotti di equipaggiamento per la purificazione dell’acqua e si occupa principalmente di fabbricazione, assemblaggio e spedizione dei componenti.

Robert Parker, fondatore e presidente dell’impresa, nel corso degli anni di attività si è distinto nella produzione di valvole industriali dal design unico e qualità eccellente, che gli ha permesso di costituire una solida base di clienti.

Insieme a John Scott, attuale manager della produzione, il presidente ha deciso di sfruttare le competenze raggiunte nel campo della purificazione idrica per diversificare la sua produzione, ampliando l’offerta nel settore con l’aggiunta di pompe idrauliche e regolatori di flusso.

Questa scelta ripagò presto gli sforzi iniziali, conducendo ad un aumento esponenziale della linea produttiva relativa alle pompe e ad una personalizzazione massiva dei regolatori di flusso per soddisfare al meglio i bisogni dei clienti.

Negli ultimi anni, però, la struttura del mercato è cambiata a causa di un’intervento determinante della concorrenza, la quale ha acquisito le competenze tecniche per la produzione delle pompe idrauliche. Essendo quest’ultime commodity products, cioè beni fungibili, i prodotti sono gli stessi indipendentemente da chi li fabbrica. La concorrenza, quindi, fissando prezzi minori per ottenere una quota maggiore di mercato, ha portato Sippican ad un abbassamento del prezzo di vendita. Questa decisione ha condotto, quindi, ad una forte riduzione del pre-tax margin a meno del 2%, a fronte del precedente storico del 15%.

Nel marzo del 2006, il presidente Parker decide quindi di convocare una riunione con i suoi collaboratori Scott e Peggy Knight, controller aziendale, per discutere delle politiche di prezzo e della loro incidenza sul peggioramento del pre-tax margin, in particolare quelle riguardanti le pompe idrauliche.

Per svolgere un’analisi dei costi sulla situazione aziendale, è necessario collocare i tre prodotti di Sippican nelle loro fasi del ciclo di vita, per comprendere le possibili dinamiche future di mercato.

Il ciclo di vita dei prodotti si divide generalmente in 4 fasi, ognuna delle quali è caratterizzata da diverse peculiarità. In ognuna di queste si possono riconoscere caratteristiche comuni che influenzano le decisioni aziendali.

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 Introduzione: questa fase è caratterizzata da significativi investimenti dovuti dal lancio del prodotto sul mercato. La quota di mercato è generalmente molto ridotta in questa fase i costi sono molto elevati a causa degli investimenti in R&D, test di mercato e marketing.

 Crescita: i tratti distintivi di questa fase sono gli aumenti delle vendite e dei profitti, dovuti generalmente all’implementazione di economie di scala, grazie alle quali si diminuisce il costo medio di produzione in seguito all’aumento dei volumi.

 Maturità: in questo step del ciclo di vita, il prodotto è stabile nel mercato e lo scopo è di mantenere costante la quota di mercato ottenuta. Questo è il momento segnato da più competizione, poichè sono necessari investimenti mirati nel marketing e, soprattutto, è auspicabile il miglioramento nel processo produttivo o un’innovazione nelle specifiche del prodotto.

 Declino: nell’ultima fase il prodotto è destinato a essere sostituito. L’entrata di nuovi competitor porterà alla saturazione del mercato: sarà quindi necessario vagliare nuovamente la spesa relativa ai prodotti.

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Il primo prodotto da considerare sono le valvole, prodotti standard che hanno costituito la fortuna dell’azienda. Secondo l’analisi del manager della produzione la loro qualità potrebbe esser raggiunta anche dai competitors. Al momento, tuttavia, nessuno dei potenziali concorrenti ha adottato alcuna politica di taglio dei prezzi e la quota di mercato di Sippican è rimasta invariata senza alcuna implicazione strategica differente. Tale prodotto si può collocare nella prima parte della fase di maturità. All’interno della realtà aziendale c’è la consapevolezza di aver raggiunto stabilità dal punto di vista tecnico; la stabilità dei volumi di vendita o dei prezzi, infatti, è dovuta quindi unicamente alla mancata risposta dei concorrenti. Tale aspetto dovrà essere considerato per adottare una strategia globale di lungo periodo.

Lo scenario riguardante le pompe idrauliche mostra dei punti in comuni col precedente. Anch’esse sono prodotti fortemente standardizzati che sembrano aver raggiunto una stabilità tecnica, ma, diversamente dalle valvole, i concorrenti hanno attuato delle politiche di prezzo per ottenere una quota maggiore del mercato. La riposta di Sippican è stata, perciò, di tagliare i prezzi per mantenere il proprio market share, coerentemente con la fase di maturità del ciclo di vita del prodotto. Rispetto alle valvole, esse si possono collocare in una zona successiva della curva, nel punto di massimo, siccome per mantenere i volumi di vendita è stato necessario tagliare i prezzi.

La situazione dei controllori di flusso mostra delle peculiarità totalmente differenti dai precedenti: questi richiedono di essere personalizzati in quanto devono controllare il tasso e il flusso dei componenti chimici, richiedendo un grado maggiore di complessità. In seguito, dalle comunicazioni di Parker si evince che i concorrenti non stanno ancora cercando opportunità di profitto nel business dei controllori, evento che ha permesso di aumentare recentemente i prezzi del 10%.

Da queste considerazioni emerge come la collocazione dei controllori di flusso sia nella fase di sviluppo. Tale conclusione può avere delle implicazioni notevoli dal punto di vista strategico e delle relative politiche di prezzi da adottare.

2. Does Sippican really need a new cost system?

Il management di Sippican ha utilizzato fino ad ora un Sistema di Full Costing tradizionale, ripartendo i “manufacturing overhead costs” con la MOD come base di riparto.

L’impiego della MOD comporta che si sottovaluti la parte automatizzata della produzione, i settaggi, l’ingegnerizzazione, i controlli e le consegne. Queste attività corrispondono al 35% dei ricavi, un valore troppo influente ed eterogeneo per ripartirlo con una sola base d’imputazione, per di più relativa alle spese di manodopera.

Si rende perciò necessario l’impiego di un nuovo sistema di attribuzione.

Date le ampie informazioni a disposizione, l’impresa può permettersi di effettuare un’analisi e una ripartizione dei costi più

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