Sistema De Mantenimiento Productivo Total

4.1 DEFINICION DEL MPT

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito puestos en ejecución serán presentados.

Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosófico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo:

1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior.

2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva.

3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un año o más el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir también. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no más largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del día de la fabricación y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricación. Es no más larga exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mínimo.

ORIGEN TPM

TPM se desarrolló de TQM, que se desarrolló mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenzó su trabajo en Japón poco después la Segunda Guerra Mundial. Como estadístico, el Dr. Deming comenzó inicialmente a mostrar al japonés cómo utilizar análisis estadístico en la fabricación y cómo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricación. Los procedimientos estadísticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los éticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricación se convirtió eventual sabe cómo la gerencia de calidad total o TQM.

Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecían caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) habían estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayoría de las plantas. Usando técnicas del P.M., los horario de mantenimiento diseñados para mantener las máquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta técnica dio lugar a menudo a las máquinas concluído-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la producción. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horario de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeño pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la máquina. Había poco o nada de implicación del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tenía poco entrenamiento más allá de qué fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.

La necesidad de ir más lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como método de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rápidamente por esas compañías que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todavía para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del término " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuñadas por los fabricantes american concluído hace cuarenta años. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los últimos años 60 por Nippondenso, fabricante japonés de piezas eléctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japón se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecución en centenares de plantas en Japón.

Los libros y los artículos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japonés así como autores americanos comenzaron a aparecer en los últimos años 80. El primeros assistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compañías que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM así como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinación para las compañías que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas.

Puesta en práctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.

Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo.

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