Triftofanito

Por Héctor Lozano

Socio Director de CoSphere Consulting Group

Hace unos años yo pronosticaba que el Balanced Scorecard causaría furor y que, ante un entorno competitivo cada vez más desafiante, la mayoría de las organizaciones públicas y privadas lo adoptarían como herramienta de gestión estratégica. No había pierde… se trataba de la oportunidad de convertir, por fin, a la estrategia de negocio en el motor de la empresa, mediante un poderoso sistema de administración basado en pensamiento sistémico, que integra objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, prioridades, tiempos, recursos, presupuestos y un enfoque organizacional profundo que pone a toda la empresa a trabajar con una fuerte orientación a resultados –cosa rara–, en torno a una visión única y de largo plazo –cosa más rara– y con un espíritu de equipo –cosa todavía más rara–.

Sin embargo, debo reconocer que me equivoqué… rotundamente. Me falló la intuición, fallaron mis cálculos.

Y no es que no haya habido muchas empresas que lo implantaran –o por lo menos que creyeran haberlo hecho–; lo que sucede es que los resultados han sido desalentadores. No ha pasado prácticamente nada con ellas, ni para bien ni para mal… no por lo menos a causa del Balanced Scorecard. Por supuesto siempre hay honrosas excepciones, pero me atrevo a decir que el otrora aclamado Cuadro de Mando Integral ha pasado sin pena ni gloria, casi desapercibido, tanto en las que lo usan, como en todas aquellas –la inmensa mayoría– que ni siquiera conoce el concepto. Con pena, he podido comprobar que el modelo es casi desconocido incluso para la mayoría de las personas que laboran en empresas que dicen administrar sus negocios mediante él.

Hace unos 5 o 6 años en México, todos querían entender el concepto y estaban interesados en llevarlo a su compañía. Tal parece que quedó en moda pasajera.

Es increíble que un modelo de gestión tan potente haya tenido tan triste destino. Casi no puedo creer que su uso se haya reducido a un grupo inconexo de objetivos –con frecuencia ni siquiera redactados como tales, sino como acciones de corto plazo–, o a una simple matriz de indicadores, regularmente sin foco estratégico, que para colmo se miden y reportan erráticamente –a veces sí, a veces no… a veces con el dato correcto, a veces no… y en el que, dependiendo de los resultados, a veces sucede algo y con frecuencia nada–.

Ante este panorama, me pregunto una y otra vez… ¿qué pasó? ¿por qué una idea que fue catalogada como una de las 75 más brillantes del siglo XX ha sido ignorada o degradada de esta manera? ¿Por qué los ejecutivos no se convencen de una vez por todas que, en un mundo tan complejo y competido, el futuro de sus empresas está en serio peligro si no se detienen a hacer una verdadera y profunda planeación estratégica y si no cuentan con un sistema integral que les permita gestionar dicha estrategia en todos los niveles para asegurarse

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