Tunel canal de la mancha por carolmartinezb

Tunel canal de la mancha

por carolmartinezb | buenastareas.com

THE CHANNEL TUNNEL: LARGER THAN LIFE, AND LATE

El túnel del canal de la Mancha (Channel Tunnel) ya está en fase de operación. Aunque merece un aplauso, el proyecto ha concluido con más de un año de retraso, y con un coste final de $14,9 millardos que duplica al presupuesto de coste original, junto con una reclamación adicional de $2,25 millardos recientemente resuelta en los tribunales. Los veteranos del proyecto sugieren que de este proyecto pueden extraerse importantes lecciones aprendidas.

El Túnel del Canal de la Mancha que une Gran Bretaña con Francia es un éxito de ingeniería y un símbolo de la imaginación y de la ambición humana. Pero, también, es el proyecto privado más grande del mundo con implicaciones y acuerdos financieros muy importantes. Los ingenieros, suministradores, banqueros y los gobiernos de Francia y Gran Bretaña se unieron en un esfuerzo inaudito sin precedentes y sus experiencias nos pueden servir como lecciones aprendidas del proyecto. Como un ejecutivo del proyecto dice, con ironía, el proyecto del siglo vino acompañado por la “demanda del siglo.” (Esta demanda por $2,25 millardos fue finalmente resuelta a primeros de abril, con un valor final de contrato de aproximadamente $1,7 millardos. Según las

condiciones del acuerdo, la Sociedad Vehículo del Proyecto – Eurotunnel – deberá pagar a la organización del suministrador – Transmanche Link (TML),

aproximadamente $105 millones - $127 millones, adicionalmente a los pagos previamente realizados según elcontrato.

El período de recuperación o payback vendrá mucho tiempo después de lo previsto en el momento de lanzamiento del proyecto, el momento de las botellas de champán... Alrededor de 600,000 accionistas, bancos y otros gobiernos que están pensando en la privatización tendrán que esperar hasta bien entrado el siglo XXI para poder obtener las ganancias esperadas. La lista de obstáculos a superar hasta alcanzar el punto muerto será muy larga. El coste final del sistema es de $14,9 billones, casi el doble del presupuesto original. El enlace mediante tren de alta velocidad en el lado del Reino Unido (UK) a Londres está sólo en el tablero de diseño, los precios de los billetes para cruzar el Canal son más altos de lo esperado ($325 a $465), y consecuentemente la

Adriano Coronel Granado

venta de billetes es también inferior a la prevista. Los transportes por ferry existentes cuestan menos y tienen la atracción de las tiendas libres de impuestos, ausentes en el sistema ferrocarril debido a que la venta libre de impuestos iba a dejar de existir con la llegada de la Comunidad Económica Europea.

La presión que provocaba el requisito de payback fue relajada de algún modo, cuando los dos gobiernos acordaron extender la duración de la concesión a Eurotunnel durante diez años mas, hasta la mitad del siglo que viene. La extensión está condicionada a la realización por Eurotunnel de una oferta pública que alcance unos $750 millones.

Sin embargo, a pesar de los retrasos, de los sobrecostesincurridos, y de la burocracia, muchas de las personas implicadas en el trabajo lo sitúan en perspectiva y lo consideran como la experiencia mas interesante de su vida profesional. Si consideramos las lecciones aprendidas, el proyecto del Túnel del Canal nos enseñará el camino para futuros proyectos de privatización internacional. Algunos de los participantes evocando el proyecto destacan alguno de los aspectos significativos y problemas encontrados. •

John Noulton, un ejecutivo de Eurotunnel, lleva con el proyecto desde mediados de los años 80 colaborando en la redacción de los documentos de concesión que firmaron los gobiernos francés y británico en 1986. Según su opinión el libro blanco gubernamental original se apoyaba en tecnologías ensayadas y probadas, aunque a pesar de eso los costes ya estaban “por las nubes”.

Noulton describe una dificultad relevante encontrada con respecto a los planes originales. En un escenario típico de construcción bajo tierra, el equipo de última generación utilizado para realizar la perforación del túnel encontró terreno de baja calidad, a pesar de los análisis del subsuelo realizados durante años. La maquina de perforación con controles computerizados sofisticados fue diseñada para creta compacta, dice Noulton, al igual que el sistema del revestimiento del túnel. Los segmentos de revestimiento de hormigón preformados deberían haber encajado entre sí por compresión. Cuando encontraron la tierra de baja calidad, el sistema electrónico resultó dañado porel agua, dice Noulton, y peor todavía, el diseño basado en la compresión no pudo realizarse debido a las oquedades exteriores. Recuerda un momento en el que vio a los trabajadores situados de pie encima de los

Adriano Coronel Granado

segmentos de revestimiento intentando juntarlos por medio de una cinta. Tuvimos que inyectar lechada para solidificar la tierra, una operación muy cara, dice, pero “una vez tienes todos los equipos allí abajo, tu coste principal es la mano de obra.” Noulton dice que estos problemas se encontraron en el túnel de servicio, el primero de los tres túneles realizados. En el momento en que comenzó la

perforación de los túneles principales los ingenieros ya sabían que esperar. Al final, los túneles se terminaron según el calendario previsto. En lo referente a la demanda planteada, Noulton se une a la opinión general sobre la inconveniencia de haber contratado los equipos fijos del proyecto mediante un contrato de precio fijo (lump sum). El equipo fijo, en este caso, comprende los equipos mecánicos y eléctricos, catenarias, sistema de señalización, y

telecomunicaciones. De este contrato

resultó la demanda de $2,25 millardos

interpuesta por la organización suministradora TML, contra Eurotúnel. Esta demanda circuló por los tribunales de apelación de proyectos hasta julio de 1993, fecha en la que se acordó un protocolo. Según este acuerdo, Eurotunnel debería pagar $75 millones mensuales a TML para terminar el trabajo. No obstante lo ocurrido, se tratabade “un proyecto imparable”, dice Noulton, destacando lo que él ve como los momentos más relevantes: Primero fue “la euforia e impulso inicial” creado cuando las dos naciones firmaron el tratado aprobando el proyecto en 1987. La siguiente etapa de interés fue conseguir los fondos necesarios. La oferta pública de acciones del proyecto se hizo justo después del “viernes negro” de la bolsa estadounidense, en octubre de 1987. Incluso bajo esas circunstancias desfavorables, “de la noche a la mañana” más de 100.000 accionistas se unieron al proyecto, dice Noulton, lo que él considera como un “milagro”. La tercera fase fue la de construcción. A pesar de los retrasos, el trabajo fue “bastante bien” en lo que al calendario se refiere, dice Noulton. En la actualidad, el proyecto está en la fase de operación (“make it work, make it pay”). Esa tarea parece desalentadora, pero en cualquier caso, no se esperaba alcanzar el punto muerto o de equilibrio hasta el siglo que viene, dice Noulton. •

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