Ubiquese

U B I Q U E S E

Por Michael E. Porter

No es fácil evaluar los verdaderos atractivos de un negocio. Y más difícil saber cuál es la posición de su propia compañía en ese negocio. Más vale que usted conozca su lugar.

Con frecuencia he oído decir que las grandes compañías, los gigantes corporativos, son las que necesitan pensar estratégicamente en sus negocios. Las empresas más pequeñas, por el contrario, no necesitan estrategia: pueden seguir otros caminos para lograr el éxito empresarial.

En mi opinión, es exactamente lo contrario.

A diferencia de las grandes empresas, las pequeñas no pueden confiar en la inercia del mercado para sobrevivir.

Tampoco pueden alcanzar el éxito con la fuerza bruta, creando recursos cuando hay problemas. Por el contrario, deben ver cuán competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad, y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. De esto se trata precisamente una estrategia: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia compañía en un medio competitivo.

En sus bases, el pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas críticas. Primero, ¿cuál es la estructura de la industria en la que uno está metido y cuál es su posible evolución en el tiempo? Si el negocio en que se está no es muy atractivo - y ya veremos la forma de medir su atractivo-, entonces es posible que usted quiera salirse de él o encontrar una manera de redefinirlo.

En segundo lugar, ¿cuál es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria? Independientemente de si el juego es o no atractivo, a usted no le irá bien si no tiene una buena posición en él. A la inversa, usted puede estar en una industria sin brillo con una rentabilidad promedio baja; sin embargo, si usted ocupa exactamente el nicho adecuado, puede irle muy bien.

ANALIZAR SU INDUSTRIA

En todas las áreas de negocios, independientemente del producto o servicio que entregan, compiten básicamente cinco fuerzas que, en su conjunto, determinan el atractivo de una industria y su rentabilidad en el largo plazo.

Primero, y quizás lo más obvio, es el carácter de la rivalidad entre los competidores. La competencia puede ser caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si la competencia en su industria es como una guerra de guerrillas, si hay alguien que siempre está atacando su posición, eso hace menos atractiva y menos rentable a la industria. Si la competencia está más centrada en la imagen y en el servicio que en una guerra de precios, toda la industria será más rentable.

Luego, existe la amenaza de los nuevos participantes. Si a otro le resulta fácil entrar en la industria, agregar nueva capacidad y erosionar los precios, ello también incidirá en la reducción de ingresos. Pero si existen barreras o impedimentos eficaces para entrar, a todas las compañías de la industria les irá mejor.

Otro factor es la amenaza de productos o servicios sustitutos. Sea lo que fuere lo que hace su empresa, casi siempre los clientes tienen otras formas de satisfacer sus necesidades. Si usted fabrica ventanas de aluminio, tiene que preocuparse de aquellos que fabrican ventanas de vinilo. Si usted es un corredor de la Bolsa de todo servicio tradicional, debe preocuparse de los corredores para pequeños inversionistas. Si los clientes tienen muchas alternativas entre las cuales pueden elegir, eso también hará estragos en su rentabilidad.

También sus utilidades pueden verse constreñidas por dos lados del negocio: los proveedores y los clientes.

El poder negociador de los proveedores determina cuánto pueden ellos hacer subir el precio de lo que usted tiene que comprar. Si usted está comprando principalmente productos básicos y puede cambiar fácilmente de proveedores, ellos no tendrán muchas ventajas. Pero si usted depende de proveedores de productos especiales, o de uno o dos vendedores dominantes, tendrá que pagar lo que ellos le pidan.

El poder negociador de los compradores determina igualmente cuánto margen tiene usted en sus propios precios. Si sus clientes son mucho más poderosos que usted, pueden hacer que baje los precios, obligarlo a entregar muchos servicios gratuitos, o hacer que mantenga existencias y así sostener el costo y el riesgo. Ello puede hacer que su empresa no tenga retornos.

El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier industria está determinado por el equilibrio de estas cinco fuerzas.

En un extremo del espectro hay una industria enormemente atractiva como la de los productos farmacéuticos. Es difícil para nuevas compañías ingresar a este negocio. El producto - drogas terapéuticas eficaces- no tiene un sustituto real. La mayoría de las materias primas son productos básicos, de modo que los proveedores no son importantes. Históricamente, los clientes no han ejercido mucho poder negociador; por el contrario, en realidad han estado más dispuestos a pagar precios altos por cualquier cosa que haga que los pacientes se sientan mejor. Finalmente, la rivalidad entre los competidores en esta industria ha sido tradicionalmente muy caballerosa. Nadie compite con los precios porque cada compañía sabe que no tiene que hacerlo. Eso explica por qué las principales compañías farmacéuticas obtienen un retorno sobre la inversión del 20% todos los años.

En el otro extremo del espectro se ubica una empresa como la de fabricación de ventanas de aluminio. Se trata de una industria a la cual pueden entrar fácilmente nuevos competidores. Hay muchos productos sustitutos, como las ventanas de madera y plástico. Los proveedores son compañías de aluminio gigantes con mucha influencia; los compradores son generalmente grandes cadenas de minoristas o mayoristas que terminan derrotando a las compañías fabricantes cuando llega la hora de negociar el precio. Y la rivalidad es implacable porque todos están tratando siempre de rebajar un poco el precio para cubrir los gastos generales. Si un empresario de ventanas de aluminio logra un retorno del 10% algún año, es un héroe.

Por cierto que ésos son casos extremos. Pero su industria calza en alguna parte; tiene una estructura y usted la puede analizar en términos de las cinco fuerzas.

REFORMANDO LA INDUSTRIA

Si éste fuera el final de la historia, sería un tanto depresivo: el éxito que usted tenga dependería de lo bien que ha elegido su industria. Pero la historia no termina aquí. En efecto, el verdadero conocimiento para formular una estrategia es que es posible cambiar la estructura de la industria. Dependiendo de la forma como elija competir, usted puede influir en

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