Unidad 3. Sistemas De Producción Esbelta Y "Justo A Tiempo".

Unidad 3/ Sistemas de producción esbelta y “Justo a tiempo”.

Sistemas de producción esbelta y “Justo a tiempo

Introducción– La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del petróleo que se vivió en aquella década. Como Japón prácticamente no posee recursos naturales (excepto su población), a lo largo de su historia siempre se ha visto en la necesidad de importar gran cantidad de productos.

Toda vez que en esa época la crisis energética provocó escasez y aumento de precios en muchos artículos, la nación nipona tuvo que volverse muy ahorrativa para seguir siendo competitiva en el mercado mundial.

Cuando los fabricantes del resto del mundo se percataron de las increíbles mejoras en la calidad de producción, de la reducción de costos y de los significativamente más efectivos tiempos de entrega que el nuevo método administrativo estaba aportando

a sus exitosos adeptos, se generó mucho interés y se comenzó a gestar una gran actividad para descubrir las metodologías que estaban empleando los orientales. Los esfuerzos iniciales para comprenderlas produjeron varias concepciones erróneas acerca

del JIT, como las siguientes:

• se supuso que el sistema sólo funcionaría en los entornos donde se fabrican productos repetitivos y altamente estandarizados;

• se creyó que era inapropiado para operaciones de servicio;

• se asumió que su efectividad se debía únicamente a los estrechos vínculos entre los clientes y sus proveedores clave, así como a su proximidad geográfica; y

• se pensó que sólo funcionaría si los organismos gubernamentales aportaban su apoyo.

Los profesionales del área operativa han podido comprender —con el paso del tiempo— los principios básicos inherentes al JIT, hasta el punto en que la aplicación de modificaciones del sistema se ha generalizado y hoy se usa en casi cualquier tipo de operación: grande y pequeña, de servicios y de manufactura.

Sin embargo, la prisa por implementar los principios correspondientes durante losprimeros años después de su aparición provocó numerosas fallas, debido a que las compañías trataron de hacer cambios sin entender en realidad qué implicaciones tendría ni cuál método sería el más apropiado para sus condiciones particulares. Afortunadamente, aquellas primeras “salidas en falso” no entorpecieron el desarrollo ni la mejora

de los conceptos. Hoy en día éstos han evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce como “producción esbelta”. Los conceptos básicos son casi los mismos que los desarrollados originalmente por Toyota, pero el método actual no implica tan sólo entender los conceptos de manera genérica, sino también agregar mejoras que contribuyan a la comprensión de los procedimientos y de las implicaciones que tendrán cualesquiera

cambios realizados en el sistema. Un ejemplo de lo anterior es el uso del mapeo del flujo de valor. En este enfoque, todos los flujos de actividades, inventarios e información (tamaño de la producción, funciones y costos) se “esquematizan” en un método semejante al mapeo de procesos, pero añadiéndole un análisis cuidadoso de todas los tareas involucradas en las diferentes operaciones.

En este punto es preciso señalar que un análisis completo acerca de la producción esbelta rebasa el alcance de este libro, dado que la implementación apropiada de dicho sistema involucra casi todos los elementos de la organización. Por lo tanto, nuestro objetivo será concentrarnos únicamente en las áreas de producción esbelta que tienen un impacto importante en las operaciones de control y planificación.

3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La escasez energética sirvió como catalizador para el desarrollo ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente.

La única manera en que una operación sería capaz de enfocarse eficazmente en todas esas formas de desperdicio, consistía en rediseñar el proceso utilizado en la producción y, en consecuencia, muchas veces el diseño mismo de los productos. En general,

se comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:

• Condiciones del mercado. Como la demanda real del mercado representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente. En el caso de algunas compañías, aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a

la cantidad, al tiempo, a las especificaciones del producto, o los tres parámetros.

• Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un producto elaborado por cierta operación, muchas veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo “por si acaso” algunas unidades no pueden utilizarse. Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos “buenos” pero sabe que por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de productos buenos, es probable que ordene 110 unidades o más para evitar verse afectado por la tendencia de calidad deficiente.

• Cambios en el diseño. Si el diseño de un componente se modifica y no se le implementa de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo diseño.

• Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra sólo para paliar los efectos de tales errores.

• Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real de un inventario por contar con datos históricamente deficientes, su respuesta típica será aumentar la producción “por si acaso”.

• Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparación, o baja calidad). Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servirá como respaldo.

• Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad). Esto implica que, de darse escasez de trabajadores calificados para producir un artículo justo cuando se requiere, se presentará la necesidad de generar material de respaldo.

• Problemas

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