YUDE A TOMAR LA DECISIÓN ANTES DE CERRAR LA FABRICA, EN EL MOMENTO EN QUE SE INICIARON LOS PROBLEMAS DE SOBRE DEMANDA

Ejercicio 1

AYUDE A TOMAR LA DECISIÓN ANTES DE CERRAR LA FABRICA, EN EL MOMENTO EN QUE SE INICIARON LOS PROBLEMAS DE SOBRE DEMANDA.

Caso Práctico Morir de éxito

La idea tras la compañía Grandmother Calendar era sencilla. Steve distribuía calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Steve ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, si bien las características especiales incrementaban el precio.

Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendían el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y después enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma.

Cuando se recibía un pedido de calendario en la fábrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados según la petición del cliente. A la vez se introducían en la computadora los datos de las fechas señaladas como aniversarios y cumpleaños. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente.

La idea era bastante simple, y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar… al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue el éxito alcanzado y su rapidez. Una tienda, ParagonGifts, vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Steve había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Steve incorporó nuevo equipoy presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya En Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.

La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Definir la cadena de distribución producción y servicio y por favor definir los canales de producción-distribución-servicio al cliente asi como proveedor-empresa-cliente. Esto

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