Caso Nucor

1.- INTRODUCCION

La producción del acero en Estados Unidos ha representado por años un clásico ejemplo de una industria en su etapa de madurez. En la primera mitad del siglo XX esta industria creció y se consolidó de manera significativa hasta la década de los 60’, cuando sufrió un fuerte estancamiento en términos de crecimiento y rentabilidad. Algunas cifras señalaban que en los 90’ su producción cayó en aproximadamente un 20% respecto a los 80’, con una drástica caída en la fuerza laboral del sector de más de un 50% en el mismo período

Factores propios de las empresas participantes y otros del mercado explican esta situación. Los actores dominantes de la industria se vieron enfrentados a problemas tales como instalaciones productivas obsoletas, sistemas de gestión burocráticos, altas tasas de sindicalización y la amenaza creciente de competidores extranjeros

En este contexto turbulento operaba Nucor Corporation, empresa del segmento de las miniacerías, cuya tecnología de producción se caracteriza por obtener el acero de la chatarra. Su particular proceso productivo le ha permitido funcionar a escala eficiente a un menor tamaño, y con costos de instalación y tiempo de puesta en marcha muy inferiores a las otras plantas pertenecientes al principal segmento productivo del acero; las plantas de ciclo integral.

Estos factores le han otorgado a Nucor una ventaja significativa en costos que la ha hecho ser reconocida como la “Southwest Airlines” de la industria del acero: una compañía simple, que se caracteriza por una sólida cultura organizacional, sustentada por trabajadores altamente motivados. Los números así lo avalan.

En términos de gestión, la dirección cree que las mejores compañías son las que tienen pocos escalones de mando, cinco en lugar de los doce tradicionales que existen en las siderúrgicas de Estados Unidos. Teniendo en cuenta que “el mejor incentivo es el verde” (haciendo referencia al color de los dólares americanos), Nucor compensa con importantes premios el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad presupuestados para cada planta. Se privilegian los incentivos grupales de producción a los individuales, cuando éstos sobrepasan ciertos niveles predeterminados de productividad y de calidad. Se estimula la franqueza y el asumir riesgos, aceptando la posibilidad de que se cometan errores.

En la práctica Nucor, ha operacionalizado esta política a través del pago de un sueldo base inferior al promedio de la industria, pero compensando a sus trabajadores por bonos de aumento de productividad que oscilan entre el 80 y el 150% del sueldo base.

Esta empresa procura reducir al máximo las diferencias de estatus que existen entre los trabajadores. Todos reciben los mismos beneficios en aspectos tales como seguros y vacaciones. Nadie tiene asignado un lugar de estacionamiento o automóviles de la compañía

2.- HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

ANALISIS DEL ENTORNO

Para comprender las variables del entorno del negocio es determinante para el éxito de su estrategia.

La firma es un sistema abierto en permanente interacción con su entorno. Esta mirada, a la cual se hizo referencia en la clase anterior, nos invita a pensar en los agentes que forman parte de este sistema. Ellos son los “stakeholders” y representan a todos aquellos que, de alguna forma, se ven afectados por el quehacer de la empresa.

Podríamos definir ENTORNO = UNIVERSO – EMPRESA

Analizamos por nuestra parte los siguientes aspectos:

A. Entorno Económico

B. Entorno Político.

C. Entorno Social y Cultural.

D. Entorno Tecnológico

A. Entorno Económico

Legislación en el ámbito laboral.

Política Monetaria.

Tasas de Interés.

Crecimiento Económico.

Gasto Público.

B. Entorno Político.

Estabilidad Política.

Políticas Fiscales.

Legislación Laboral.

Legislación Protección ambiental.

Protección Y restricción al Comercio Internacional.

C. Entorno Social y Cultural.

Educación.

Políticas de Salud y Bienestar Social.

Demografía.

Distribución de las riquezas.

Movimientos sociales.

D. Entorno Tecnológico

Investigaciones.

Ciclo de vida tecnología.

Inversión en Tecnología.

Nuevos desarrollos tecnológicos.

Beneficios Tecnológicos.

Implementación de Internet.

4.- EVALUACION FINANCIERA

DEFINICION HORIZONTE EVALUACION

De acuerdo al análisis, nuestro horizonte de evaluación y que entregamos en nuestro análisis concluimos lo siguiente:

CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA  3 AÑOS.

PRODUCCION DE PLANTA  ESCENARIO 10 AÑOS.

ESCENARIO 12 AÑOS.

TOTAL  13 AÑOS.

15 AÑOS.

De acuerdo a la instrucción , determinamos la tasa de descuento de acuerdo al promedio histórico del ROE, de acuerdo al Anexo N° 6 - Resumen de datos de Nucor Corporation: 1972-1986

ROE = BENEFICIO NETO

FONDOS PROPIOS

EXPLICACION PROYECCION DE VENTA

La proyección de venta parte con la información entregada en el caso, donde se necesitaran dos años y medio para su construcción y otros dos años para alcanzar la producción prevista. Adjuntamos la proyección de venta entregada en el análisis de la primera prueba.

DESARROLLO CALENDARIO DE INVERSIONES

De acuerdo a la información entregada por el caso, podemos indicar los siguientes datos:

Información

– Capital MMUS$ 400

– Endeudamiento/Capital < 30%

Inversión

– Inversión planta MMUS$280

– Capital operación MMUS$ 30

– Puesta en Marcha MMUS$ 30

Planta Nueva

– Capacidad de planta 1 MM de toneladas

– Construcción 2.5 años

– Utilización de la Planta 90%

– Capacidad Total 2 años.

Bajo esta mirada, nosotros evaluamos y nos colocamos un escenario con un financiamiento via crédito bancario, con la diferencia que falta por financiar.

Los cálculos son entregados en planilla Excel.

6.- CONCLUIR Y RECOMENDAR

Podemos concluir lo siguiente:

1.- Que bajo un escenario de financiamiento propio, generamos un VAN negativo pero con una TIR positiva.

2.- Que bajo un escenario de financiamiento bancario, la TIR mejora en casi un 100%, a pesar de que el VAN sigue siendo negativo.

3.- La tasa de impuesto es demasiada alta para el proyecto al igual que la tasa de descuento proyectada bajo el promedio del ROE.

4.- Basado en su ventaja competitiva, Nucor no podía tener rentabilidad positiva, ya que las acerías integradas no modernizadas tenían| |rentabilidades nulas y la planta de Nucor no tenía ventaja competitiva respecto a éstas.

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