Administración: ciencia, teoría y práctica

CAPÍTULO 1 Administración: ciencia, teoría y práctica. CAPÍTULO 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética. CAPÍTULO 3 Administración global, comparada y de calidad. CONCLUSIONES El fundamento de la administración global y empresarial. Planeación (segunda parte) Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos. (Primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Organización (tercera parte) Integración de personal (cuarta parte) Dirección (quinta parte) Control (sexta parte) Para obtener resultados Insumos 1.Humanos 2.De capital 3.Administrativos 4.Tecnológicos Insumos meta de los solicitantes 1.Empleados 5. Gobiernos 2.Consumidores 6. Comunidad 3.Proveedores 7. Otros 4.Accionistas Variables e información externas 1.Oportunidades 2.Restricciones Otras3. Resultados Bienes1. Servicios2. 3.Ganancias 4.Satisfacción 5.Integración de metas Otros6. Revitalización del sistema Facilitados por la comunicación, que también une a la organización con el ambiente externo Ambiente externo Ambiente externo A m b i e n t e e x t e r n o Enfoque sistemático de la administración: el fundamento de la teoría y la práctica de la administración global Parte 1 El fundamento de la teoría y práctica de la administración global 3 Administración: ciencia, teoría y práctica 1 Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: Explicar la naturaleza y el propósito de la administración. Comprender que la administración, como se concibe en este libro, se aplica a todo tipo de organizaciones y a los gerentes de todos los niveles de la estructura organizacional. Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Reconocer las tendencias en la tecnología de la información y la globalización. Explicar los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia. Describir la evolución de la administración y algunas contribuciones recientes al pensamiento administrativo. Exponer sobre los diversos enfoques en la administración, sus contribuciones y limitaciones. Demostrar de qué manera el enfoque en el proceso administrativo, u operacional, de la teoría y ciencia administrativa tiene un núcleo básico propio y se nutre de otros enfoques. Comprender que administrar requiere un enfoque sistemático y que la práctica siempre debe considerar las situaciones y contingencias. Definir las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Comprender cómo está organizado este libro. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 4 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Administrar es una de las actividades humanas más importantes. Desde que las personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. El propósito de este libro es promover la excelencia entre todas las personas de las organizaciones, en especial entre gerentes, aspirantes a gerentes y otros profesionales.1 Definición de la administración: su naturaleza y propósito Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse: 1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización. 3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales. 4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado. 5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia. He aquí algunos de los gerentes más reconocidos: Steve Jobs y su sucesor, Tim Cook, de Apple Computer; Ratan Tata, de Tata Group; Richard Branson, de Virgin; Bill Ford, Jr., y su sucesor Alan Mulally, de Ford Motor Company; Jack Welch y su sucesor Jeff Immelt, de General Electric; John Chambers, de Cisco; y Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer, de Microsoft. Uno de los gerentes más poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Unidos. El gobernador del estado de California, Jerry Brown, y su antecesor, Arnold Schwarzenegger, son también gerentes y, de alguna forma, lo es también el papa Benedicto XVI, cabeza de la Iglesia Católica Romana, una de las organizaciones mundiales más grandes. Aunque también los gerentes de nivel medio y supervisores de primera línea contribuyen de manera importante para lograr las metas de sus organizaciones. Todos administran organizaciones. Se define organización como un grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también crean valor agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación de servicios a la comunidad o sociedad. Funciones de la administración Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento facilita el análisis de la administración. Por tanto, al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Así, en este libro los conceptos, los principios, las teorías y las técnicas administrativas están agrupadas en estas cinco funciones. 1 1 En ocasiones se utiliza el término no gerente para referirse a personas sin subordinados, entre los que se incluyen profesionales que pueden tener un puesto alto en las organizaciones. Administración Proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen metas específicas de manera eficaz. Organización Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. www.apple.com www.tata.com www.virgin.com www.ford.com www.ge.com www.cisco.com www.microsoft.com Definición de la administración: su naturaleza y propósito 5 Este marco se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay formas diferentes de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de los libros de texto y autores actuales han adoptado este marco —o uno similar—, incluso después de experimentar con alternativas para estructurar el conocimiento. Aunque en esta obra se destacan las tareas gerenciales relativas al diseño de un ambiente para el desempeño interno de una organización, cabe siempre recordar que también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, ecoló- gicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación; más aún, hoy muchas organizaciones operan en distintos países, por lo que este libro adopta una perspectiva global de la administración. La administración como elemento esencial para cualquier organización Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización; así, todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a organizaciones lucrativas como a no lucrativas. La administración eficaz está a cargo del presidente de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el presidente de una universidad. Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales En este libro no se hace una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores; una situación determinada puede diferir de manera considerable entre los niveles de una organización o el tipo de empresa, los ámbitos de autoridad y los tipos de problemas tratados; 2 Empresa Un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización. Las cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales está organizado el conocimiento administrativo en este libro son: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar. Algunos elementos externos que afectan la operación: factores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos. Figura parcialmente basada en y adaptada de: Mahoney, Thomas A., Jerdee, Thomas H. y Carroll, Stephen J., “The Job(s) of Management”, en Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110. Figura 1.1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas. Administradores de alto nivel Administradores de nivel intermedio Planeación Organización Dirección Control Supervisores de primera línea Jerarquía organizacional 6 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica más aún, la persona que desempeña una función gerencial puede estar dirigiendo a personas de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas, pero subsiste el hecho de que como gerentes todos obtienen resultados al establecer un ambiente que permita al grupo desarrollarse de manera efectiva. Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede variar. La fi gura 1.1 ilustra un enfoque del tiempo relativo dedicado a cada función. Así, los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los diversos niveles. Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores,2 a las que puede agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones. La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Como se ilustra en la fi gura 1.2, las habilidades técnicas son de máxima importancia para los supervisores; por su parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son decisivas para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más importantes. En la alta gerencia las habilidades conceptuales, de diseño y humanas son especialmente valiosas, mientras que las técnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes, que los directores ejecutivos (Chair Executive Offi cer, CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados; sin embargo, en empresas más chicas la experiencia técnica es la más importante. 2 Katz, Robert L., “Skills of an Effective Administrator” en Harvard Business Review, enero-febrero, 1955, pp. 33-42; Katz, Robert L., “Retrospective Commentary” en: Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1974, pp. 101-102. Figura 1.2 Habilidades y niveles administrativos. Habilidades conceptuales y de diseño Habilidades humanas Habilidades técnicas Alta dirección Mandos medios Supervisores Porcentaje de trabajo Las habilidades varían en importancia según los niveles administrativos. Todos lo gerentes realizan funciones gerenciales pero el tiempo dedicado a cada función puede variar. Cuatro habilidades importantes para los administradores: técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. 7 Las metas de todos los gerentes y las organizaciones Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los gerentes de las lucrativas es simple: obtener utilidades; no obstante, las utilidades son sólo el valor agregado de las ventas sobre los gastos. Para muchas empresas una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. Michael Porter, catedrático de Harvard, criticó la importancia del valor para los accionistas cuando dijo: “perdimos de vista la rentabilidad como meta y sustituimos el valor para el accionista por el precio de la acción”.3 Lo anterior, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lógica y públicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. Así, los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con los recursos disponibles. En las empresas no lucrativas, como un departamento de policía, así como en las unidades de una lucrativa que no son responsables de sus utilidades totales (como un departamento de contabilidad), los gerentes tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el mínimo de recursos, o lograr lo más posible con los ya disponibles. 3 Argyres, Nicholas y McGahan, Anita M., “An Interview with Michael Porter”, Academy of Management Executive, mayo de 2002, p. 47. Actualmente es posible leer en revistas especializadas, suplementos de periódicos, blogs y sitios de análisis diversas frases que hacen referencia al cambio de la era industrial a la era digital. A pesar de lo cual aún es posible encontrar empresas que apenas se inician en los procesos productivos de la era digital y conservan la administración de la era industrial. Sin embargo, se observan algunas organizaciones que se han construido a partir del nuevo modelo de management como Whole Foods, W.L. Gore o Google. En estas organizaciones, como indica Lisandro Sosa: …se destaca principalmente la modificación de los conceptos de organigrama y jerarquía tal cual los conocemos actualmente y donde la opinión de todos los integrantes de la organización es válida, reconociéndolos como individuos innovadores, creativos y autodependientes en sus decisiones. Hoy en día se contratan cerebros que contribuyen a que una organización sea eficiente y, en el mejor de los casos, se convierta en líder de su mercado. De ahí que el cuidado del capital humano sea fundamental para que las organizaciones puedan ser líderes. Las organizaciones de la era digital permiten la convivencia de sus intereses con los de sus empleados, motivan de gran manera a los empleados, dan lugar a la creatividad y apertura, aceptan las ideas y opiniones de todos y permiten la comunicación fluida entre los diferentes niveles de la organización; con todo esto, fomentan el sentido de pertenencia y hacen que sus empleados encuentren placentero trabajar en ellas. Como se puede observar, las organizaciones que poseen dichas características tienen la ventaja de haber surgido en este nuevo entorno, por lo que esas prácticas se toman desde el inicio; las organizaciones ya existentes tendrán que hacer cambios progresivos para adoptarlas. Con información de: Sosa, Lisandro, “La organización de la era digital”, América Economía, 12 de agosto de 2011, www.americaeconomia.com/analisis-opinion/la-organizacion-de-la-era-digital, consultado el 16 de agosto de 2011. La organización en la era digital 3 La meta de todos los gerentes debe ser crear un excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal. Definición de la administración: su naturaleza y propósito 8 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica El dos mil ocho fue un año de crisis económicas en todo el mundo, ¿quién fue el mejor administrador entonces? Business Week identificó a doce ejecutivos que se desempeñaron bien en tiempos muy difíciles; éstos son algunos ejemplos y lo que puede aprenderse de ellos: Jim Sinegal, director ejecutivo de Costco, quien no incrementó los precios a pesar del aumento de los costos, lo que ayudó a la compañía a ganar participación de mercado. La cadena minorista sólo para miembros logró que 87% de sus socios renovara su membresía: su método de sentido común en la administración funcionó bien. Frank Blake, director ejecutivo de Home Depot, quien simplificó su compañía y elevó la moral de sus empleados, y es alguien que considera que las personas deben sentirse cómodas cuando hablan con franqueza; visitó anualmente a Jack Welch, ex director ejecutivo de GE, para que lo aconsejara. Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett Packard, tuvo éxito al no perder de vista los costos, mejorar la eficiencia y enfocarse en la innovación; además, se deshizo de los negocios que no estaban entre los dos primeros de su campo, estrategia parecida a la que siguió Jack Welch en GE. David Axelrod, estratega principal de la campaña de Obama, ayudó al ahora mandatario a llegar a la presidencia de Estados Unidos de América: apoyó la comunicación de su visión de cambio y reclutó gente eficaz que trabajara bien en equipo y tuviera buenas habilidades para la resolución de conflictos. Se le consideró el mensajero de Barack Obama. Entre los mejores administradores de 2008 también hay ejecutivos no estadounidenses: Satoru Iwata, director ejecutivo de Nintendo en Tokio, duplicó las ventas del exitoso Wii: los consumidores gastaron dinero en este producto innovador a pesar de los díficiles tiempos económicos. Planea redefinir las características de los juegos, la música, las cámaras e incluso la administración de la salud. Takeo Fukui, director ejecutivo de Honda en Tokio, continuó enfocándose en los automóviles pequeños y eficientes con el combustible, y prosigue sus esfuerzos en innovación e investigación. Su enfoque administrativo está influenciado por el libro clásico estadounidense de Dale Carnegie titulado How to Stop Worrying and Start Living (Cómo dejar de preocuparse y empezar a vivir). Peter Loscher, director ejecutivo de Siemens en Munich, hizo un buen trabajo de reestructuración de la compañía a la vez que lidió con cargos de corrupción y soborno en el extranjero. Su consejo: “escucha y luego toma decisiones claras”. Jeroen Van Der Veer, director ejecutivo de Royal Dutch Shell en los Países Bajos, se orientó por la filosofía de eliminar, simplificar, estandarizar y automatizar.5 Aunque la crisis económica y financiera global continuó durante todo el año 2009, los gerentes que fueron capaces de ajustarse a los cada vez mayores retos económicos, mediante una planeación y organización efectivas, eficientes y, por lo tanto, eficaces, pudieron llevar a sus empresas con éxito a través de la peor de las grandes recesiones. ¿Quién fue el mejor administrador en 2008, el año de la crisis financiera global?4 4 “The Best Managers”, Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40–41. 5 Obsérvese que este enfoque es similar a las ideas discutidas en el libro Blue Ocean Strategy (La estrategia del océano azul), de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, que se discutirá más adelante en la presente obra. 6 Peter, Thomas J. y Waterman Jr., Robert H., In Search of Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982. Características de compañías excelentes y más reconocidas En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de una compañía; sin embargo, en ocasiones también se usan otros criterios que a menudo coinciden con el desempeño financiero. En su libro In Search of Excellence (En busca de la excelencia), Thomas Peters y Robert Waterman Jr., identificaron a 43 compañías que consideraron excelentes.6 Para elegir a las empresas consideraron factores como el crecimiento de activos y capital accionario, rendimiento 9 7 “Who’s Excellent Now?” Business Week, 5 de noviembre, 1984, pp. 76-88. Véase también Hitt, Michael A., y Duane Ireland, “Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”, Academy of Management Executive, mayo, 1987, pp. 91-98. 8 Peters, T.J. y Waterman Jr., R.H., In Search of Excellence. Para un excelente análisis de los autores realizado por William C. Bogner unos 20 años después de la publicación de su libro (y otros más) véase, en la edición de febrero de 2002 de Academy of Management Executive, “Introduction: A Bright Signal in a Dark Time”, pp. 38-39; “Tom Peters on the Real World of Business”, pp. 40-44; y “Robert H. Waterman, Jr., on Being Smart and Lucky”, pp. 45-50. También hay dos valiosos comentarios sobre In Search of Excellence en la misma edición de la publicación: Les Misik, “The Attributes of Excellence: The Importance of Doing”, pp. 51-52; Newstrom, John W., “In Search of Excellence: Its Importance and Effects”, pp. 53-56. 9 Einhorn, Bruce en Hong Kong, “Hanging Tough in Asia” Business Week, 15 de septiembre de 2008, p. 66. 10 “China’s Alibaba Expands to India, Japan”, http://www.businessweek.com/globalbiz/content/sep2008/ gb2008095_369479.htm?campaign_id=rss_as, consultado el 9 de diciembre de 2009. promedio sobre el capital total y medidas similares; también consultaron a expertos de la industria sobre el carácter innovador de las compañías. Los autores identificaron ocho características de las empresas excelentes que específicamente: 1. Estaban orientadas a la acción. 2. Aprendían sobre las necesidades de sus clientes. 3. Promovían la autonomía gerencial y el espíritu emprendedor. 4. Lograron la productividad al prestar mucha atención a las necesidades de su gente. 5. Eran impulsadas por una filosofía de compañía basada, a menudo, en los valores de sus líderes. 6. Se enfocaban al negocio que conocían mejor. 7. Tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal. 8. Eran centralizadas y descentralizadas, según se requiriera. Dos años después de que se publicó In Search of Excellence, Business Week volvió a examinar las compañías que Peters y Waterman Jr., consideraron excelentes.7 La encuesta de la revista reveló que al menos 14 de las 43 compañías no cumplían muy bien varias de las ocho características de excelencia y nueve compañías mostraron una fuerte disminución en sus ingresos. Si bien Peters y Waterman Jr., fueron criticados en varios aspectos (como sus métodos para recopilar e interpretar los datos, el extenso uso de anécdotas y citas de líderes del área en lugar de la utilización de fuentes de investigación más científicas) la revisión del desempeño de las empresas indicó que el éxito puede ser sólo transitorio y exige un trabajo duro y constante para adaptarse a los cambios en el ambiente.8 Entre las clasificaciones de Compustat que hace Standard & Poor’s de las 50 compañías asiá- ticas, diez son indias y cinco chinas. Siemens (India), empresa dedicada al equipo de comunicaciones, clasificó como la número 1; la segunda en lograr la mejor clasificación fue Unitech, empresa dedicada a los bienes raíces; Cipla Pharmaceuticals quedó en sexto lugar; Alibaba.com, la pequeña compañía de servicios de internet, quedó en tercer lugar, pero esta empresa está expandiéndose a India como consecuencia de, en parte, la fortaleza de la divisa china.10 Otras empresas indias entre las 20 mejor clasificadas son: Asea Brown Boveri India (equipo electrónico), Tech Mahindra (servicios de tecnología), Hindustan Zinc (metales y extracción de minerales) y DLF (bienes raíces). Las listas de las 50 más reconocidas también incluyen compañías de Hong Kong, Malasia, Indonesia, Taiwán, Singapur, Corea y Pakistán; pero India está representada con más empresas (10 compañías), seguida de Hong Kong con nueve. Clasificación de la revista Business Week sobre las 50 compañías más reconocidas en Asia9 Definición de la administración: su naturaleza y propósito 10 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica El ranking anual Brandz Top 100 de Millward Brown, que analiza el valor de las marcas y no de las empresas en sí mismas, se ha convertido en una referencia de gran importancia en la industria de la publicidad y la comunicación de marketing y medios. Para obtener la lista se sondean aproximadamente dos millones de consumidores en 30 países distintos. Después de encabezar la lista durante cuatro años consecutivos, Apple dejó atrás a Google para colocarse como la marca más valiosa de todas en 2011, con más de 153 000 millones de dólares, lo que representa un crecimiento de 84% de su valor de marca. En lo referente a tiendas minoristas, Amazon se coloca como la número uno, con lo que supera a Walmart. Lo anterior muestra un cambio en la manera de comprar de los consumidores. Por otra parte, Facebook es la marca que ha tenido mayor crecimiento, pues aumentó su valor 246% y se coloca en el lugar 35 de la lista. Las marcas españolas que aparecen son Zara, en el lugar 86; Movistar, en el 21; y Santander, en el 77. En las bebidas, Coca-Cola sigue siendo líder con 8% de crecimiento y 73 800 millones de dólares; por otra parte, Gillette sigue dominando el segmento del cuidado personal con 19 700 millones de dólares. En América Latina las marcas más valiosas son: Marca País de origen Valor de marca (en millones de dólares) Cambio de valor de marca 1. Petrobras Brasil 13 421 39% 2. Telcel México 11 558 7% 3. Itaú Brasil 9 600 29% 4. Bradesco Brasil 8 600 15% 5. Corona México 5 458 5% El top 10 a nivel global de esa lista es: Marca País de origen Valor de marca (en millones de dólares) Cambio de valor de marca 1. Apple Estados Unidos 153 285 84% 2. Google Estados Unidos 111 498 -2% 3. IBM Estados Unidos 100 849 17% 4. McDonald's Estados Unidos 81 016 23% 5. Microsoft Estados Unidos 78 243 2% 6. Coca-Cola Estados Unidos 73 752 8% 7. AT&T Estados Unidos 69 916 N/A 8. Marlboro Estados Unidos 67 522 18% 9. China Mobile China 57 326 9% 10. General Electric Estados Unidos 50 318 12% Con información de: MillwardBrown, BrandZ 2011. Top most valuable global brands, www.millwardbrown.com/ BrandZ/Default/Regional_Rankings.aspx, consultado el 16 de agosto de 2011; “Las marcas más valiosas del mundo 2011” en Revista Merca2.0, con información de Millward Brown, 9 de mayo de 2011, disponible en: www.merca20. com/brandz-top-100-de-las-marcas-mas-valiosas-del-mundo/, consultado el 15 de agosto de 2011. Marcas más valiosas en 2011 Definición de la administración: su naturaleza y propósito 11 Cómo adaptarse a los cambios en el siglo xxi: adoptar avances tecnológicos, tendencias en globalización y un enfoque en el espíritu emprendedor Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben aprovechar la nueva tecnología de la información —en especial internet—, la globalización y el espíritu emprendedor. Tecnología11 La tecnología, y en especial la de la información (TI), tiene un efecto penetrante en las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera rápida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque varía entre países, el acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunidades que requieren una administración eficaz para ser aprovechadas al máximo. El comercio móvil o inalámbrico, los medios de comunicación social y el creciente uso de infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., The Cloud) son tendencias en aumento que crean oportunidades para nuevas formas de organización que requieren nuevas capacidades administrativas. Éstas y otras tendencias de la tecnología son tan importantes que se analizarán ampliamente en el capítulo 19. Globalización12 La segunda tendencia importante es la globalización. En tiempos en que la mayoría de las grandes empresas tiene presencia internacional, la Organización Mundial de Comercio (OMC), una organización paraguas, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio internacional, y a pesar de las protestas callejeras durante sus reuniones, la globalización continúa. Las ganancias de la globalización no sólo benefician a las corporaciones occidentales, sino que también generan mayores ingresos para personas de países en rápido desarrollo; por ejemplo, la globalización de empresas desde India y China13 ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los beneficios de la innovación a los países en los que operan y prácticas innovadoras de regreso a sus países de origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional. En el capítulo 3 se atenderán varios problemas globales en detalle; además, en cada una de las seis partes de cierre, y en las perspectivas internacionales que se presentan a lo largo del libro, se analizan temas internacionales. Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben aprovechar la nueva tecnología de la información —en especial internet—, la globalización y el espíritu emprendedor. 11 Véase, por ejemplo, el Technology Quarterly en The Economist, 2 de diciembre de 2006, que analiza, por ejemplo, tendencias en el efecto de la tecnología sobre la sociedad, cómputo, robótica, comunicaciones, electrónica, medios noticiosos, innovación, biométrica y seguridad, transportación y otras áreas; véase también Business Week en línea en: http://www.businessweek.com/ebiz, consultado el 12 de febrero de 2007; http://searchmobilecomputing.techtarget.com/sDefinition/0,,sid40_gci214590,00.html, consultado el 12 de febrero de 2007; http://money.cnn.com/2006/11/09/technology/fastforward_secondlife.fortune/index.htm, consultado el 11 de febrero, 2007; http://www.hbs.edu/units/tom, consultado el 10 de febrero de 2007. 12 Véase www.china.org.cn, consultado el 8 de octubre de 2002. 13 Yang, X. y Stoltenberg C., “Growth of Made-in-China Multinationals: An Institutional and Historical Perspective, in Globalization of Chinese Enterprises, eds.” Alon and McIntyre, Palgrave, 2008, pp. 61-76; Yang, X., Jiang Y., Kang R. y Ke Y., “A Comparative Analysis of Internationalization of Chinese and Japanese Firms”, Asia Pacific Journal of Management, 2009, 26 (1): 141-162; Duanmu J. y Guney Y., “A panel data analysis of locational determinants of Chinese and India outward foreign direct investment”, Journal of Asia Business Studies, 2009, 3 (2) 1-15. 4 12 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica La revista América Economía realiza, de forma anual, el “Ranking multilatinas” con el que busca medir el nivel de globalización que alcanzan las empresas latinoamericanas. El grado de internacionalización se mide a partir de las operaciones que realiza una empresa fuera de Latinoamérica. Las 10 empresas que registraron mayor grado de globalización son: Lugar Empresa Sector País 1 Brightstar Telecomunicaciones Bolivia 2 Grupo JBS (Friboi) Alimentos Brasil 3 Cemex Cemento México 4 Tenaris Siderurgia Argentina 5 LAN Aerolíneas Chile 6 Telmex Telecomunicaciones México 7 Grupo Alfa Auto partes / petroquímica México 8 IMPSA (Pescarmona) Energía Argentina 9 VALE Minería Brasil 10 Constructora Norberto Odebrecht Ingeniería Brasil Con información de: “Ranking multilatinas 2011”, América Economía, México, 2011, en http://rankings.americaeconomia.com/2011/multilatinas/index.php, consultado el 29 de septiembre de 2011. Ranking de las 10 multilatinas más grandes Espíritu emprendedor El creciente enfoque del espíritu emprendedor como imperativo nacional y organizacional en Estados Unidos y sus organizaciones es inequívocamente claro. Este espíritu es visto por los gobiernos como un medio para aumentar el empleo y la prosperidad entre sus pueblos, en tanto que compañías grandes y pequeñas encuentran que la innovación y expansión empresarial a nuevos mercados son esenciales para su éxito y supervivencia en mercados cada vez más competitivos. Todd Henry, autor de The accidental creative, indica que hay diez puntos clave para activar la imaginación y aplicarla en el trabajo: 1. Ramifícate. Lee sobre temas que generalmente no son de tu elección y trata de experimentar en la cotidianidad, pues con ello podremos inspirarnos. 2. Recarga. Toma en cuenta la cantidad de energía que empleas en cada una de tus actividades. Es necesario darnos un tiempo para recargar nuestra energía no sólo los fines de semana, sino también durante la jornada laboral. 3. Protege tu tiempo. Es importante establecer y respetar un horario creativo diario en el que estemos libres de interrupciones. 4. Establece una “relación” con el arte. El arte es una fuente de inspiración, pues propicia nuevos patrones de pensamiento y fortalece las conexiones cerebrales. Cómo aumentar la creatividad en el trabajo 13 Inmersión en Silicon Valley14 5. Escribe tus ideas. Las buenas ideas están presentes de forma constante en nuestras vidas y es importante tomarlas en cuenta; podemos anotarlas en un cuaderno para retomarlas después. 6. Cuando estés atascado, toma un descanso. Si te enfrentas a un problema creativo, trabaja en otra cosa durante una hora, pues ese descanso mental te permitirá abordar el problema desde una perspectiva nueva. 7. Busca el apoyo de tus supervisores. Es importante que la administración apoye los esfuerzos creativos de los empleados, ya que esto repercute de forma positiva en la productividad. 8. Trabaja con gente con diversos niveles de experiencia. Para alimentar nuestras ideas es importante trabajar con personas de generaciones, trasfondo social y educación distintas, pues esto amplía nuestra visión. 9. Nunca desestimes las ideas de otros. No hay que catalogar una idea como “mala”, pues todas pueden dar pie a ideas nuevas y útiles. 10. Conéctate con tu pasión. La creatividad fluye más cuando las personas trabajan en proyectos que les apasionan. Con información de: Altonivel, “10 formas de aumentar la creatividad en tu trabajo”, en Altonivel, www.altonivel.com. mx/11670-10-formas-de-aumentar-la-creatividad-en-tu-trabajo.html, consultado el 14 de agosto de 2011. El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes. Los empresarios crean organizaciones que ofrecen productos para aliviar el dolor de las personas (como las compañías farmacéuticas), o proporcionan los medios para que las personas mejoren sus propias vidas a través de telecomunicaciones sofisticadas (como las compañías de tecnologías de la información). Desde el epicentro empresarial de Silicon Valley hasta los centros empresariales emergentes en todo el mundo, la creación e innovación de nuevos proyectos son la fuerza impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada capítulo se destacan estas tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio rango de retos administrativos. Espíritu emprendedor Es un proceso creativo enfocado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Silicon Valley sigue siendo el principal destino para quienes tienen la ambición de desarrollar nuevas empresas de gran crecimiento; por ejemplo, Mark Zuckerberg, el cofundador y director ejecutivo de Facebook, se dio cuenta, mientras desarrollaba Facebook en la Universidad de Harvard, de que tendría que mudarse a Silicon Valley para aprovechar su ecosistema de apoyo al espíritu emprendedor de alto crecimiento. Dicho ecosistema ofrece capital de riesgo para financiar a las nuevas empresas de alto crecimiento, experiencia legal para guiarlas y capital tecnológico y humano para desarrollar nuevas empresas creativas. Emprendedores, empresas, universidades y gobiernos vecinos también reconocen el valor del ecosistema de Silicon Valley y desean aprender de él y aprovecharlo para promover la innovación y el espíritu emprendedor de éxito; grupos de todo el mundo la visitan para hacer exactamente eso; algunos de sus programas, como el Silicon Valley Immersion Program de la Universidad de San Francisco, albergan a grupos de América Latina, Asia y Europa y los introducen al singular ecosistema empresarial de la zona mediante conferencias dictadas por expertos lo- 14 http://www.usfca.edu/management/corporate/Corporate_Programs/ Definición de la administración: su naturaleza y propósito 14 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica cales, visitas a empresas de vanguardia y eventos sociales con emprendedores e inversores locales. Diversos grupos de México, Argentina, Perú, Chile y otras partes del mundo han llegado a la Universidad de San Francisco para vivir y aprender el ecosistema de Silicon Valley, así como a aumentar su propia capacidad de emprender e innovar a la manera del valle. Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Después de la Segunda Guerra Mundial Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en productividad, pero a finales del decenio de 1960 el crecimiento de su productividad empezó a desacelerarse; hoy la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y universidades. A menudo se voltea hacia Japón para encontrar respuestas a estos problemas de productividad (tema a considerar en el capítulo 3), pero se tiende a ignorar la importancia de desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales básicas. Definición de productividad Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el verdadero significado de productividad, cabe definirla como el cociente producción-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad. Puede expresarse como sigue: Productividad = Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad) insumos Productividad Cociente producción-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad. Efectividad El logro de objetivos. Eficiencia Logro de los fines con el mínimo de recursos. La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al: 1. Aumentar la producción con los mismos insumos. 2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción. 3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente. Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y capital); por otra parte, la productividad total de los factores combina varios insumos para llegar a uno compuesto. Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban dirigidos sobre todo a áreas de competencia directa de los trabajadores, sin embargo, como señaló Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en administración, “la máxima oportunidad de aumentar la productividad seguro se encuentra en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración”.15 Definiciones de efectividad y eficiencia La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y organizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos. La efectividad, de suyo, no es suficiente a menos que una empresa sea también eficiente en el logro de sus objetivos; por ejemplo, una organización puede lograr su meta mediante un método ineficiente, lo que resultará 15 Drucker, Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York: Harper & Row, 1973, p. 69. Véase también Davis, Tim R. V., “Information Technology and White-Collar Productivity”, Academy of Management Executive, febrero, 1991, pp. 55-67; Drucker, Peter, “The Next Society”, The Economist, 3 de noviembre, 2001, inserto pp. 3-20; www.peterdrucker.com, consultado el 8 de octubre de 2002. 5 Administrar: ¿ciencia o arte? 15 Las compañías con más rápido crecimiento16 16 Fortune Magazine, “100 fastest-growing companies”, disponible en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/ fortunefastestgrowing/2010/snapshots/1.html, consultado el 25 de octubre de 2011. 17 Indicamos el nombre de cada empresa y su nacionalidad (según la ubicación de sus oficinas centrales). 18 Weiss, W.H., “The Science and Art of Managing”, Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nueva York, McGraw-Hill, 2009, pp. 16-18. en mayores costos y un producto o servicio no competitivo; también una empresa puede ser muy eficiente para alcanzar objetivos menores a los óptimos y perder todo el mercado. Por tanto, una compañía de alto desempeño debe ser efectiva y eficiente para ser eficaz. Los gerentes no pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización, tema que se analizará en el capítulo 4. La gestión empresarial puede conducir a un aumento rápido de las ventas. La revista Fortune publicó su lista de las 100 compañías con más rápido crecimiento. Éstas son las diez compañías de la lista Fortune con más rápido crecimiento en 2010.17 Estas compañías lideran en industrias que van desde compañías dedicadas a la minería hasta creadores de software y cómputo en la nube; si el rápido crecimiento indica una gestión empresarial exitosa, entonces las compañías cumplen la condición. Administrar: ¿ciencia o arte?18 Administrar, como todas las demás prácticas —medicina, composición de música, ingeniería, contabilidad o incluso el beisbol—, es un arte, es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación; sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la administración que constituye una ciencia. Entonces, si la práctica de la administración es un arte, el conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. El arte debe mejorar conforme lo hace la ciencia, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas; podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta porque las muchas variables que los gerentes controlan son en extremo complejas; sin embargo, dicho conocimiento administrativo puede mejorar la práctica gerencial. Los médicos, sin la ventaja de la ciencia, serían poco más que médicos brujos; los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia administrativa deben confiar en la suerte, intuición o hacer lo que hacían en el pasado. En la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus subordinados), no tienen a dónde voltear en busca de una guía significativa aparte del conocimiento acumulado que subyace a su práctica. Lugar Empresa País 1 Eldorado Gold Canadá 2 Green Mountain Coffee Roasters Estados Unidos 3 Ebix Estados Unidos 4 Salesforce.com Estados Unidos 5 KapStone Paper and Packaging Estados Unidos Lugar Empresa País 6 SXC Health Solutions Estados Unidos 7 First Solar Estados Unidos 8 Pegasystems Estados Unidos 9 Bucyrus International Estados Unidos 10 HMS Holdings Estados Unidos Administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyaciente a la práctica es una ciencia. 16 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica 6 Evolución del pensamiento administrativo19 Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado diferentes enfoques sobre la administración e integran la jungla de la teoría de la administración. En este capítulo se hablará de los diferentes modelos de análisis administrativo y de lo que puede hacerse para desenredar esa maraña. La tabla 1.1 resume las principales contribuciones de autores y practicantes de la administración.20 Destacan la administración científica, de Frederick Taylor; la teoría de la administración operacional moderna, de Henri Fayol; y los estudios Hawthorne, de Elton Mayo y F.J. Roethlisberger. Autor, título y año de obras importantes Principal contribución a la administración Administración científica Frederick W. Taylor Shop Management (1903) Principles of Scientific Management (1911) Testimony before the Special House Committee (1912) Reconocido como el padre de la administración científica. Su principal preocupación fue elevar la productividad mediante mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los trabajadores al aplicar el método científico. Sus principios destacan la utilización de la ciencia, la creación de armonía y la cooperación de grupo, el logro de una producción óptima y el desarrollo de los trabajadores. Henry L. Gantt (1901) Pedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló la gráfica Gantt (capítulo 19). Insistió en la necesidad de la capacitación. Frank y Lillian Gilbreth (1900) Frank es conocido por sus estudios de tiempos y movimientos. Lillian, psicóloga industrial, se enfocó en los aspectos humanos del trabajo y la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores. Teoría de la administración operacional moderna Henri Fayol Administration Industrielle et Générale (1916) Conocido como el padre de la teoría de la administración moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, de seguridad, contable y gerencial. Reconoció la necesidad de enseñar administración. Formuló 14 principios de la administración como autoridad y responsabilidad, unidad de mando, cadena de escala y esprit de corps. Ciencias del comportamiento Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y administración. Walter Dill Scott (1910, 1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, el marketing y el personal. Max Weber (traducciones 1946, 1947) Teoría de la burocracia. Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la organización y administración. 19 Para un punto de vista crítico sobre la teoría de la administración véase Broughton, Philip Delves, “Bogus Theories, Bad for Business”, The Wall Street Journal, 5 de agosto de 2009 y http://online.wsj.com/article_email/ SB10001424052970204313604574329183846704634-lMyQjAxMDA5MDAwOTEwNDkyWj.html, consultado el 10 de agosto de 2009. 20 El cuadro 1.1 muestra parte de los primeros colaboradores del pensamiento administrativo, desde Henry Gantt hasta Chester Barnard. Para mayor información sobre sus contribuciones, véase www.sdsc.edu/ ScienceWomen/gilbreth.html, consultado el 29 de septiembre, 2006 y www.lib.uwo.ca/business/barnard.html, consultado el 30 de marzo de 2007. (continúa) Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo 17 21 Para un análisis adicional de Frederick Taylor véase www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html, consultado el 30 de marzo de 2007 y http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, consultado el 26 de febrero de 2007. Autor, título y año de obras importantes Principal contribución a la administración Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933) Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeño. Teoría de sistemas Chester Barnard The Functions of the Executive (1938) La tarea de los gerentes es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Sugirió un enfoque de sistemas sociales amplio a administrar. Pensamiento administrativo moderno En este libro se analizan muchos autores. Entre las principales aportaciones están las de Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward. Peter F. Drucker (1974) Escritor muy prolífico, se dedicó a temas generales de administración. W. Edwards Deming (después de la Segunda Guerra Mundial) Introdujo el control de calidad en Japón. Laurence Peter (1969) Observó que con el tiempo las personas son promovidas a un nivel en el que son incompetentes. William Ouchi (1981) Analizó determinadas prácticas gerenciales japonesas adaptadas al ambiente estadounidense. Thomas Peters y Robert Waterman Jr. (1982) Identificaron las características de las compañías que consideraron excelentes. Fuente: Parte de la información de este cuadro se basa en: George Jr., Claude S., The History of Management Thought, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1972. Frederick Taylor y la administración científica21 Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se inició como aprendiz de forjador de moldes y maquinista en 1875, se unió a la Midvale Steel Company de Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendió al puesto de ingeniero en jefe después de obtener un título de ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas para corte de acero de alta velocidad y pasó la mayor parte de su vida como ingeniero consultor. En general, a Taylor se le reconoce como el padre de la administración científica y quizá ninguna otra persona tuvo un efecto mayor en el desarrollo temprano de la administración. Sus experiencias como aprendiz, obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía acerera le dieron una amplia oportunidad para aprender de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores, y ver las inmensas posibilidades de mejorar la calidad de la administración. La famosa obra de Taylor Principles of Scientific Management se publicó en 1911, y los principios fundamentales que encontró que subyacían al enfoque científico son los siguientes: La obra más famosa de Taylor es Principles of Scientific Management. Tabla 1.1 El surgimiento del pensamiento administrativo (continuación) Evolución del pensamiento administrativo 18 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica • Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado). • Lograr armonía, más que discordia, en la acción de grupo. • Lograr la cooperación de los seres humanos, más que el individualismo caótico. • Trabajar para obtener la producción máxima, más que una producción restringida. • Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia prosperidad y la de la compañía. Es claro que estos preceptos básicos de Taylor no están muy alejados de las creencias fundamentales del gerente moderno. Henri Fayol, el padre de la teoría de la administración moderna22 Quizás el verdadero padre de la teoría de la administración moderna es el industrial francés Henri Fayol, quien identificó una amplia necesidad de principios y enseñanzas administrativa. En consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales calificó como flexibles, no absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. Veamos algunos de estos principios: • Autoridad y responsabilidad. Fayol sugirió que autoridad y responsabilidad están relacionadas, y que la segunda es consecuencia de la primera. Consideró a la autoridad como una combinación de factores oficiales derivados del puesto gerencial y factores personales compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio anterior, etcétera. • Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un único superior. • Cadena de escala. Para Fayol esto es como una cadena de superiores desde los puestos más altos hasta los más bajos, de los que no hay que apartarse innecesariamente, entrarían en cortocircuito cuando al seguirlos de manera escrupulosa sería perjudicial. • Esprit de corps. Éste es el principio de la unión hace la fuerza y de una extensión del principio de unidad de mando, destaca la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para lograrlo. Fayol consideró que los elementos de la organización son las funciones de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, y los estudios Hawthorne Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros condujeron los famosos experimentos en la planta Hawthorne en la Western Electric Company entre 1927 y 1932.23 Antes, entre 1924 y 1927, el National Research Council realizó un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones sobre los trabajadores y su productividad. 22 Fayol, Henri, General and Industrial Management, Nueva York: Pitman, 1949; http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/ bola/competence/fayol.html, consultado el 5 de octubre de 2002. Véase también Fayol, Henri, “Planning”, Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nueva York: McGraw-Hill, 2009, pp. 26-29. 23 Para una descripción completa de estos experimentos véase Mayo, Elton, The Human Problems of an Industrial Civilization, Nueva York: Macmillan, 1933, caps. 3-5; Roethlisberger, F. J. y W. J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939. Véase también www.lib.uwo.ca/business/fritz.html, consultado el 28 de septiembre de 2006. Henri Fayol es considerado el verdadero padre de la teoría de la administración moderna. 19 El desaparecido Peter Drucker fue uno de los pensadores con más influencia en la administración. Durante su carrera de 60 años escribió 39 libros y consultó a ejecutivos de importantes compañías; sin embargo, sus intereses no se restringieron a entender las cuestiones gerenciales, sino que se extendieron al arte japonés y la historia europea, y su enfoque estaba en lograr La sabiduría de Peter Drucker26 24 Véase www.deming.org, consultado el 29 de septiembre de 2006. 25 Para la biografía de Juran, véase www.juran.com/drjuran/bio_jmj.html, consultado el 29 de septiembre de 2006. 26 Thurm, Scott y Joann S. Lublin, “Peter Drucker’s Legacy Includes Simple Advice: It’s All About People”, The Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2005 y Flanigan, James y Thomas S. Mulligan, “Drucker Regarded as Father of Modern Management”, Los Angeles Times en The Contra Costa Times, 12 de noviembre de 2005; Drucker, Peter, Management – Revised Edition, Nueva York: Harper Collins, 2008. Al descubrir que la productividad mejoraba cuando la iluminación aumentaba o disminuía para un grupo de prueba, los investigadores estuvieron a punto de declarar el experimento un fracaso; sin embargo, Mayo, investigador de Harvard, vio en ello algo diferente y junto a Roethlisberger y otros continuó la investigación. Lo que Mayo y sus colegas encontraron, partiendo de ideas anteriores, particularmente de las de Vilfredo Pareto, tendría un efecto radical en el pensamiento administrativo. Cambiar la iluminación para el grupo de prueba, modificar los periodos de descanso, recortar los días de trabajo y diversos sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad; Mayo y sus investigadores llegaron entonces a la conclusión de que otros factores eran responsables y en general encontraron que la mejoría en la productividad se debía a factores sociales como la moral, las relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (un sentido de pertenencia) y una administración efectiva, esto es, un tipo de administración que consideraba el comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo, y lo atendía mediante habilidades interpersonales como motivación, asesoramiento, dirección y comunicación. Este fenómeno, que surge básicamente de que las personas sean notadas, se ha llamado el efecto Hawthorne. Contribuciones recientes al pensamiento administrativo Entre quienes contribuyeron al pensamiento administrativo están los administradores públicos, los gerentes de empresas y los científicos del comportamiento, cuyas obras se analizan a lo largo del libro, aquí sólo se mencionan algunos. Peter F. Drucker ha escrito sobre una variedad de temas administrativos generales. Keith Davis ayudó a comprender la organización informal. El desaparecido W. Edwards Deming24 y Joseph M. Juran,25 dos estadounidenses, hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El desaparecido Laurence Peter sugirió que con el tiempo a las personas se les promueve a un nivel donde son incompetentes y no es posible promoverlas más; por desgracia, esto puede generar organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, que escribió el exitoso libro Theory Z, mostró cómo podían adaptarse determinadas prácticas administrativas japonesas a Estados Unidos. Por último, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., analizaron las características de las compañías excelentes. La mayoría de estas obras se analizarán con detalle en otras partes del libro. Elton Mayo se enfocó en estudiar las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Evolución del pensamiento administrativo 20 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica que los trabajadores fueran más productivos. Popularizó la administración por objetivos (APO) en su clásico libro The Practice of Management, donde destacó la importancia de tener un propósito claro y el establecimiento de objetivos verificables. Esto significa que los objetivos son verificables cuando al final del periodo se puede constatar si el objetivo se cumplió. Drucker consultó a directores ejecutivos de importantes compañías como Jack Welch, el antiguo CEO de General Electric (GE), considerado por muchos el gerente ejecutivo más efectivo de una gran organización compleja. Las inquisiciones de Drucker condujeron al axioma de Welch, el cual sugirió que si una de las unidades de negocios de GE no era la núm. 1 o 2 en su industria (o tenía una buena oportunidad de serlo) debía ser descartada. La efectividad de Drucker radicaba en plantear preguntas importantes. Un alto gerente cuestionó por qué debía pagar las cuotas de consultoría de Drucker si el director ejecutivo debía contestar a todas las preguntas; sin embargo, el enfoque de preguntas de Drucker a menudo conducía a identificar la dirección hacia la que la compañía debía ir. Andrew Grove, antiguo CEO de Intel, quedó impresionado por el análisis de Drucker de las múltiples funciones del CEO, en especial la de representar a la empresa ante el público, la de estratega y la de gerente operacional. Más aún, Drucker sugirió que un gerente no debe ser promovido con base en su potencial, sino en su desempeño. En 1943 estudió la estructura organizacional de GM que dio como resultado el libro The Concept of the Corporation. Su punto de vista fue que “se requieren personas capaces de desempeñarse en conjunto, para hacer sus fortalezas efectivas y sus debilidades irrelevantes”. Drucker estaba muy interesado no sólo en lograr que los trabajadores fueran más productivos, sino en el concepto de que los empleados son el activo más valioso de la organización y en que la toma de decisiones en ella debía ser llevada hasta los niveles más bajos posibles de la jerarquía (es decir, en la delegación). Otros puntos sobresalientes de su filosofía empresarial son que en las entrañas de la organización existen seres humanos, no máquinas o edificios; también sugirió que en Estados Unidos, Alemania, Japón y China los gerentes hacen lo mismo, aunque puede ser diferente cómo lo realizan. El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarrollo deben realizarse en todos los niveles de la organización: es un esfuerzo continuo. En las organizaciones la rentabilidad no es el propósito, sino una necesidad. El marketing empieza con el cliente, sus valores y necesidades. Planteaba preguntas como: ¿dónde viven los clientes y qué quieren comprar?, ¿simple? Sí, pero poderoso para una estrategia efectiva. Mucho antes de que fuera reconocida en general, Drucker popularizó la noción de el trabajador del conocimiento y los factores especiales para administrarlo. Así que la administración no es sólo para empresas orientadas a las utilidades, también lo es para iglesias, sindicatos de obreros, grupos juveniles y hospitales, punto de vista que se destaca en este libro. Los estudios de Peter Drucker se enfocaron en el aumento de la producción. Historia de una selección de innovaciones administrativas27 La innovación es esencial para el éxito de una organización; sin embargo, la historia demuestra que, con los años, las ideas innovadoras van y vienen. Éstas son algunas de ellas (las fechas son aproximadas): 1910 Henry Ford, con el Modelo T, utilizó el sistema de producción en serie para aumentar la producción. 27 McGregor, Jena, “There is no More Normal”, Business Week, 23 de marzo de 2009, pp. 30-34. (continúa) Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? 21 28 Koontz, Harold, “The Management Theory Jungle”, Journal of the Academy of Management, diciembre de 1961, pp. 174-188. Véase también su “Making Sense of Management Theory”, Harvard Business Review, julioagosto de 1962, p. 24ff.; “The Management Theory Jungle Revisited”, Academy of Management Review, abril de 1980, pp. 175-187. Mucho de este material se tomó de estos artículos. Véase también “Management Theory Jungle”, http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKoontz61.htm, consultado el 5 de enero de 2009 y “The Management Theory Jungle Revisited,” http://www.jstor.org/pss/257427, consultado el 5 de enero de 2009. 1920 Alfred Sloan, de General Motors, estableció el escenario de la organización moderna al utilizar la estructura organizacional divisional, que permite a las divisiones operar como compañías individuales. 1931 Procter & Gamble introdujo la administración por marcas para sus jabones, de manera que cada gerente era responsable del éxito o fracaso de su marca. 1943 La organización Skunk Works de Lockheed pudo construir un nuevo avión de combate en muy poco tiempo al emplear pequeños grupos a los que la compañía matriz interrumpía muy pocas veces. Decenio de 1950 Toyota innovó las formas de mejorar la eficiencia reduciendo al mínimo la rotación de empleados; lo que en 1961 condujo al concepto de control de calidad. 1967 Con base en la idea de considerar diferentes escenarios alternativos y planear según ellos, Shell lidió con la crisis del petróleo del decenio de 1970. 1973 La compañía DuPont utilizó el proceso de revisión de 360 grados para proporcionar realimentación entre gerentes, colegas y subordinados. 1987 Motorola utilizó el proceso Seis Sigma para mejorar la eficiencia y reducir los defectos. General Electric fue una de las primeras en adoptarlo. 1989 IBM administró el procesamiento de datos de Kodak. Durante el decenio de 1990 el enfoque se utilizó para trasladar el trabajo a otros países. 1990 La reingeniería supuso replantear radicalmente la forma de pensar los procesos organizacionales, algo que pudo generar despidos, aunque Michael Hammer, quien popularizó el enfoque, considera que éste no era el principal propósito de la reingeniería. Decenio de 2000 Las compañías trabajan con otras empresas y clientes para llegar a ideas nuevas e innovadoras. Procter & Gamble, por ejemplo, esperaba que la mitad de sus innovaciones llegara del exterior. 2011 Un enfoque creciente para albergar la tecnología de la organización externamente (The Cloud), la computación móvil y aprovechar los medios de comunicación sociales para interactuar de manera más eficaz con los clientes, lo que ayuda a modelar una estrategia organizacional y tiene un efecto directo en la forma en que los líderes administran sus compañías. A veces también se buscan enfoques innovadores para encontrar soluciones a los problemas gerenciales; de hecho, algunos de los enfoques pueden servir como instrumentos para hacer que las organizaciones sean más eficaces. Sin embargo, el éxito sólo será resultado de un enfoque sistemá- tico en la administración que utilice las innovaciones como herramientas. Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? Aun cuando los autores y teóricos académicos contribuyeron muy poco al estudio de la administración hasta principios del decenio de 1950 (los escritos anteriores provienen sobre todo de practicantes), los últimos decenios han visto un verdadero diluvio de textos provenientes de las aulas académicas. La variedad de enfoques en el análisis de la administración, la cantidad de investigación y el gran número de puntos de vista divergentes han generado mucha confusión en cuanto a qué es la administración, qué es la teoría y qué es la ciencia y cómo deben analizarse los sucesos gerenciales. De hecho, hace muchos años Harold Koontz llamó a esta situación la jungla de la teoría de la administración. 28 Desde entonces la vegetación de la jungla ha cambiado un tanto, 7 (continuación) 22 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica se han desarrollado nuevos enfoques y otros más antiguos han adquirido nuevos significados al agregárseles algunos conceptos nuevos, pero el desarrollo de la ciencia y la teoría de la administración tienen las mismas características de jungla. Los diversos enfoques en el análisis de la administración se ilustran en la tabla 1.2, agrupados en 14 categorías, que muestra las características, contribuciones y limitaciones de cada enfoque. Aquí nos concentraremos en el enfoque de funciones gerenciales y el proceso administrativo (u operacional). Características/ contribuciones Limitaciones Ilustración Enfoque empírico o de caso29 Estudia la experiencia a partir de casos. Identifica éxitos y fracasos. Todas las situaciones son diferentes. No hay intento por identificar principios. Valor limitado para desarrollar la teoría de la administración. Enfoque de funciones gerenciales El estudio original consistió en observaciones de cinco directores ejecutivos. Con base en este estudio se identificaron diez funciones gerenciales agrupadas en interpersonales, informacionales y de decisión. La muestra original fue muy pequeña. Algunas actividades no fueron gerenciales. Muchas actividades fueron evidencia de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Algunas actividades gerenciales importantes quedaron fuera (como evaluar a los gerentes). Enfoque de contingencia o situacional La práctica gerencial depende de circunstancias (una contingencia o una situación). La teoría de la contingencia reconoce la influencia de determinadas soluciones en modelos de comportamiento organizacional. Hace tiempo que los gerentes comprendieron que no hay una mejor forma —o única— de hacer las cosas. Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus relaciones. Puede ser muy complejo. Enfoque matemático o ciencia de la administración Considera a la administración como procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos; como un proceso puramente lógico, expresado en símbolos y relaciones matemáticas. Preocupación por los modelos matemáticos. Muchos de los aspectos de la administración no pueden ser modelados. Las matemáticas son una herramienta útil, pero no una escuela o un enfoque matemático en la administración. Tabla 1.2 Enfoques de la administración 29 Greiner, Larry E., Arvind Bhambri y Thomas G. Cummings, “Searching for a Strategy to Teach Strategy”, Academy of Management – Learning & Education, diciembre de 2003, pp. 402-419. Tres funciones interpersonales Tres funciones de información Cuatro funciones de decisión Situación del caso Fracaso Éxito ¿Por qué? Causa Efecto Contingencia Depende de No E = F (Xj – Yj) Sí Situación (continúa) 23 Tabla 1.2 Enfoques de la administración (continuación) Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? Características/ contribuciones Limitaciones Ilustración Enfoque de teoría de decisiones Se enfoca en la toma de decisiones: en quienes se encargan de decidir y el proceso que conlleva. Algunos teóricos utilizan la toma de decisiones como trampolín para estudiar todas las actividades empresariales. Los límites del estudio ya no están claramente definidos. En la administración hay mucho más que sólo toma de decisiones. El enfoque es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y amplio. Enfoque de reingeniería Preocupado por pensamientos fundamentales renovados, análisis de procesos, rediseño radical y resultados espec-taculares. Descuida el ambiente externo. Tal vez ignora las necesidades de los clientes. Descuida las necesidades humanas. Ignora el sistema de administración total, a diferencia del proceso de administración u operacional. Enfoque de sistemas El concepto de sistemas tiene una amplia aplicación. Los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el ambiente externo, lo que significa que las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la interrelación para planear, organizar y controlar en una organización, así como en los muchos subsistemas. Apenas puede considerarse un nuevo enfoque en la administración, como afirman algunos de quienes lo sostienen. Enfoque de sistemas sociotécnicos El sistema técnico tiene un gran efecto en el sistema social (actitudes personales, comportamiento del grupo); se enfoca a la producción, las operaciones de oficina y otras áreas de relaciones estrechas entre el sistema técnico y las personas. Sólo da importancia al trabajo del obrero y de oficina de menor nivel; ignora mucho del otro conocimiento gerencial. Enfoque de sistemas cooperativos sociales Preocupados por los aspectos del comportamiento interpersonal y grupal que conducen a un sistema de cooperación. El concepto extendido incluye a cualquier grupo cooperativo con un propósito claro. Un campo demasiado amplio para el estudio de la administración que, al mismo tiempo, ignora muchos conceptos, principios y técnicas gerenciales. Toma de decisiones individuales Valores de quienes toman las decisiones Toma de decisiones grupales Información para decidir Naturaleza de la estructura organizacional Área de actividad empresarial Teoría de las decisiones Proceso de toma de decisiones Insumos Transformación Productos Máquinas Operaciones de oficina Sistema social Actitudes personales Comportamiento grupal Apertura al ambiente externo Meta común Estructura organizacional (continúa) Operaciones 24 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Características/ contribuciones Limitaciones Ilustración Enfoque de comportamiento de grupo Da importancia al comportamiento de las personas en grupos, se basa en la sociología y psicología sociales, y primordialmente estudia modelos de comportamiento grupal. A menudo a este estudio de grandes grupos se le llama comportamiento organizacional. Casi nunca se integra a los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración; requiere una integración más estrecha con el diseño de la estructura organizacional, la integración del personal, la planeación y el control. Enfoque de comportamiento interpersonal Con base en la psicología individual, se enfoca en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivación. Ignora el planear, organizar y controlar; la capacitación psicológica no es suficiente para convertirse en un gerente efectivo. El marco de las siete S de McKinsey Las siete S (por sus siglas en inglés) son: 1. estrategia 2. estructura 3. sistemas 4. estilo 5. personal 6. valores compartidos 7. habilidades Aun cuando esta empresa consultora experimentada emplea un marco similar al que utilizan Koontz y sus colegas desde 1955, y confirma su sentido práctico, los términos utilizados no son precisos y sus temas no se analizan a profundidad. Enfoque de administración de la calidad total Se enfoca en proporcionar productos y servicios confiables y satisfactorios (Deming), o productos y servicios aptos para su uso (Juran) y que se conforman a los requisitos de calidad (Crosby). Los conceptos generales son mejoría continua, atención a los detalles, trabajo en equipo y educación de calidad. No hay acuerdo absoluto sobre qué es la administración de la calidad total. Enfoque de proceso de administración u operacional Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimiento de otros campos y enfoques gerenciales. El intento es desarrollar una ciencia y una teoría con aplicaciones prácticas; distingue entre conocimiento gerencial y no gerencial; desarrolla un sistema de clasificación construido en torno a las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. No identifica a representar o coordinar como una función distinta, como lo hacen algunos autores; la coordinación, por ejemplo, es la esencia del arte administrativo y el propósito de la administración. Estudio de grupo Foco de estudio Sistemas Estilo Personal Habilidades Valores compartidos Estrategia Estructura Equipo Intereses Necesidades del cliente Productos y servicios de calidad Atención a la calidad y el costo Integra los enfoques con recursos científicos y teóricos prácticos Toma conocimientos de los enfoques anteriores Enfoque operacional Estudio de grupos que interactúan entre sí Tabla 1.2 Enfoques de la administración (continuación) 25 Enfoque en las funciones gerenciales Uno de los modelos de teoría administrativa es el enfoque en las funciones gerenciales difundido por Henry Mintzberg de la Universidad McGill.30 En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de qué actividades (o funciones) gerenciales se trata. Varios investigadores han estudiado el trabajo real de los gerentes —desde CEO hasta supervisores de línea—, pero Mintzberg le dio a este enfoque mucha más notoriedad. Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de organizaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los ejecutivos no realizan las funciones gerenciales clásicas de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar; en vez de ello se dedican a una variedad de actividades distintas. De esta investigación, y de las de otros que estudiaron lo que hacen en realidad los gerentes, Mintzberg concluyó que desempeñan una serie de diez funciones: Funciones interpersonales 1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la organización). 2. De líder. 3. De enlace (en particular con personas de fuera). Funciones informativas 4. De receptor (recibe información sobre la operación de una empresa). 5. De difusor (envía información a los subordinados). 6. De vocero (transmite información hacia fuera de la organización). Funciones de decisión 7. De emprendedor. 8. De encargado de disturbios. 9. De asignar recursos. 10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas). El enfoque de Mintzberg también ha sido criticado. En primer lugar, la muestra de cinco CEO utilizados en su investigación es demasiado pequeña para apoyar una conclusión tan radical; en segundo, al analizar las actividades reales de los gerentes —desde CEO hasta supervisores— cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes realizan algún trabajo que no es puramente gerencial: se espera que hasta los presidentes de compañías grandes dediquen parte de su tiempo a relaciones públicas o con los accionistas, a recaudar fondos y quizás en interacciones con los distribuidores, el marketing, etc.; en tercero, muchas de las actividades que Mintzberg encontró son en realidad evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la integración de recursos sino planeación?; la función de emprendedor es ciertamente un elemento de la planeación, y las funciones interpersonales son básicamente instancias de dirección; además, las funciones informativas pueden ajustarse a varias de las áreas funcionales. No obstante, observar lo que los gerentes en verdad hacen puede tener un valor considerable. En el análisis de las actividades, un gerente eficiente podría determinar de qué manera las 30 Mintzberg, H., “The Manager’s Job: Folklore and Fact” en Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49-61, y Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Nueva York: Harper & Row, 1973. Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas? 26 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica actividades caen en los diversos campos del conocimiento refl ejados por las funciones básicas de los gerentes; sin embargo, las funciones que Mintzberg identifi có parecen estar incompletas: ¿en dónde están las actividades gerenciales indudablemente importantes como estructurar una organización, seleccionar y evaluar a gerentes, y determinar estrategias importantes? Omisiones como éstas hacen que nos preguntemos si los ejecutivos de estas muestras en realidad eran gerentes efi - cientes. Ciertamente plantean una cuestión seria respecto de si las funciones gerenciales, al menos como se establecen aquí, son adecuadas para fundar una teoría de la administración práctica y operacional. Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teoría y ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, los principios y las técnicas que subyacen a la labor administrativa. Este enfoque reconoce que hay un cúmulo central de conocimientos sobre la administración que sólo es pertinente en su campo. Cuestiones como línea y asesor personal (staff ), departamentalización, evaluación gerencial y varias técnicas de control gerencial incluyen conceptos y teorías que sólo se ubican en situaciones que involucran a los gerentes. Además, este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluidos la teoría de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría de la decisión, las teorías de motivación y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la cooperación y las comunicaciones, así como la aplicación del análisis y los conceptos matemáticos. La naturaleza de este enfoque se ilustra en la fi gura 1.3, diagrama en el que se muestra que la escuela del proceso administrativo, u operacional, reconoce la existencia de un cúmulo central 8 Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional Conjunta el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el puesto gerencial. Como sistema, la teoría y la ciencia de la administración se sirven de otras áreas de conocimientos organizados. En la figura se muestra que la teoría y la ciencia de la administración operacional (encerradas en el círculo) cuentan con un núcleo científico y teórico básico, y recurren a otros campos de conocimientos pertinentes para la comprensión de la administración; así, la administración básica es en parte una ciencia y en parte una teoría ecléctica. Figura 1.3 El enfoque en el proceso administrativo u operacional. Ciencia y teoría administrativas básica que subyacen al proceso administrativo o enfoque operacional Teoría de sistemas Sociología/psicología social Psicología Teoría de decisiones Experiencia clínica Matemáticas Reingeniería Experiencia y análisis administrativos depurados de las funciones administrativas (funciones empíricas y administrativas) Teoría de continencias Ciencia de la administración Elecciones y decisiones racionales Administración de calidad total Comportamiento grupal Comportamiento interpersonal Marco de las siete S Sistemas sociales cooperativos Teoría de sistemas aplicados sociotécnicos Sistemas Insumos y solicitantes 27 de ciencia y teoría peculiar a la administración y también recibe contribuciones de varias escuelas y enfoques adicionales; además, el teórico del proceso administrativo se interesa sólo en lo que es considerado más útil y relevante para la administración, y no en todo el conocimiento importante de estos diversos campos. Enfoque sistemático del proceso administrativo Por supuesto que una empresa organizada no existe en el vacío, sino que depende de su ambiente externo: es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, del sistema econó- mico y de la sociedad. Como lo ilustra el muy básico modelo de la figura 1.4, la empresa recibe insumos, los transforma y exporta sus resultados al ambiente; sin embargo, este modelo requiere extenderse y desarrollarse en otro del proceso administrativo, u operacional, que indique de qué manera los diversos insumos se transforman mediante las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, como se ilustra en la figura 1.6. Cuando se le preguntó a Peter Senge, autor de The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, cuál es el problema más importante que enfrentan los negocios nacionales e internacionales de hoy, respondió: “diría que el sistema de administración”.31 Este libro es sobre el enfoque sistemático al proceso administrativo, y no se preocupa sólo por el funcionamiento interno de la empresa, sino que incluye las interacciones entre ella y su ambiente externo. Insumos y solicitantes32 Los insumos del ambiente externo (véase la figura 1.5) pueden incluir personas, capital, habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades técnicas. Además, varios solicitantes o grupos de personas que requieren algo de la empresa; es decir: empleados que quieren sueldos más altos, más beneficios y seguridad en el trabajo; consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables; proveedores que quieren asegurarse de que sus productos serán comprados; accionistas además de un alto rendimiento a su inversión, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga la empresa, pero también esperan que ésta cumpla sus leyes; de igual modo, la comunidad solicita de las empresas sean buenas ciudadanas y aporten la mayor cantidad de empleos con un mínimo de contaminación, y otros solicitantes pueden ser instituciones financieras y sindicatos laborales, hasta los competidores pueden solicitar un trato justo legítimo. Evidentemente muchas de estas solicitudes son incongruentes y el gerente debe integrar los objetivos legítimos de los solicitantes, quizá mediante compromisos, negociaciones o la renuncia a su propio ego. 9 31 “Peter Senge and the Learning Organization”, www.infed.org/thinkers/senge.htm, consultado el 5 de enero de 2009. 32 A los solicitantes también puede llamárseles interesados. Insumos Personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades técnicas. Figura 1.4 Modelo insumo-producto. Revitalización del sistema Insumos Proceso de transformación Productos Ambiente externo 28 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Figura 1.5 Enfoque sistemático de la administración. Planeación (segunda parte) Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos. (Primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Organización (tercera parte) Integración de personal (cuarta parte) Dirección (quinta parte) Control (sexta parte) Para obtener resultados Insumos 1.Humanos 2.De capital 3.Administrativos 4.Tecnológicos Insumos meta de los solicitantes 1.Empleados 5. Gobiernos 2.Consumidores 6. Comunidad 3.Proveedores 7. Otros 4.Accionistas Variables e información externas 1.Oportunidades 2.Restricciones Otras3. Resultados Bienes1. Servicios2. 3.Ganancias 4.Satisfacción 5.Integración de metas Otros6. Revitalización del sistema Facilitados por la comunicación, que también une a la organización con el ambiente externo Ambiente externo Ambiente externo A m b i e n t e e x t e r n o 29 Proceso de transformación administrativa Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de manera efectiva y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede verse desde perspectivas distintas; así, puede enfocarse en funciones de la empresa tan diversas como finanzas, producción, personal y marketing. Quienes han escrito sobre administración observan el proceso de transformación en términos de sus enfoques particulares; en concreto, quienes pertenecen a la escuela del comportamiento humano se enfocan en las relaciones interpersonales, a su vez, los teóricos de los sistemas sociales se concentran en interacciones sociales y los que sostienen la teoría de las decisiones lo ven como series de decisiones; sin embargo, el enfoque más amplio y útil para el análisis de la tarea administrativa es utilizar las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar como marco para organizar dicho conocimiento, enfoque utilizado en este libro (véase la figura 1.6). Sistema de comunicación La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos: primero, integra las funciones gerenciales (p. ej., los objetivos de planeación establecidos se comunican para poder diseñar la estructura organizacional apropiada; la comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de gerentes para desempeñar las funciones en esta estructura; también el liderazgo efectivo y la generación de un ambiente motivador dependen de la comunicación, y más aún, es mediante ella que se determina si los sucesos y el desempeño se conforman a los planes). Así, la comunicación posibilita la administración. El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con el ambiente externo, donde están muchos de los solicitantes (p. ej., recuérdese siempre que los clientes, motivo de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la compañía; por medio del sistema de comunicación se identifican las necesidades de los clientes, y este conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio; también mediante un sistema de comunicación efectivo la organización se entera de la competencia y de otras amenazas potenciales y factores restrictivos). Variables externas Los gerentes eficaces exploran regularmente el ambiente externo, si bien pueden tener poco o ningún poder para cambiarlo, no tienen más alternativa que responder a él. En varios capítulos se analizan las fuerzas que actúan en el ambiente externo, en especial 2, 3 y 5. Producción Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos, mediante las funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables externas, en producción. Aunque el tipo de producción varía según la empresa, casi siempre incluye a varios de éstos: productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de diversos solicitantes de la empresa; la mayoría no requiere explicación y sólo se analizarán los dos últimos. Es evidente que la organización debe proveer de muchas satisfacciones si espera retener y motivar las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales básicas (p. ej., necesidades de los empleados de ganar dinero para alimentos y habitación o de seguridad en el empleo), sino también de las de afiliación, aceptación, estima y quizás hasta de autorrealización para lograr su potencial en el centro de trabajo. Producción Productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de diversos solicitantes de la empresa. La tarea de los gerentes es transformar los insumos en resultados, de una manera efectiva y eficiente. Insumos y solicitantes 30 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Otra producción, u otro resultado, es la integración de metas. Como se indicó, los diferentes solicitantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y a menudo en oposición diametral, y es tarea de los gerentes resolver los conflictos e integrar estas metas. Dar nueva energía al sistema Por último, en el modelo sistemático del proceso administrativo parte de la producción vuelve a convertirse en insumos; así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos importantes. De igual modo las utilidades, el valor agregado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital como maquinaria, equipo, edificios e inventarios. En breve se verá que el modelo de la figura 1.6 servirá como marco para organizar el conocimiento gerencial de este libro, pero primero se expondrá sobre las funciones gerenciales. Funciones de los gerentes Las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo (véase la parte central de la figura 1.6). Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimientos de investigación o técnicas puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir o controlar. Planear Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Como se verá en el capítulo 4, hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a seguir, como ordenar un tornillo especial de acero inoxidable para un instrumento, o contratar y capacitar trabajadores para una línea de ensamblaje. Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisión: se comprometen los recursos humanos o materiales; antes de tomar una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta: no hay un plan real. Los diversos aspectos de la planeación se analizan en la segunda parte del libro. Organizar Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener funciones que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que ellos mismos las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de función supone que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo para instalar el campamento en una expedición de pesca; todos podrían hacer lo que quisieran, pero seguro que la actividad sería más efectiva y se harían todas las tareas si se asigna una o dos personas a reunir leña para la fogata, otras a conseguir agua, una más a encender el fuego, varias a cocinar, etcétera. Organizar, entonces, es esa parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas 10 Planear Elegir misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo que requiere decidir. Organizar Establecer una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización. Funciones de los gerentes 31 necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los casos, a las personas más aptas para realizarlas. El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en sí; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones así establecidas también deben diseñarse con base en las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseñar una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla; para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos problemas, incluidos el de definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de encontrar a las personas que los hagan. Estos problemas y las teorías, los principios y las técnicas esenciales para gestionarlos son el tema de la tercera parte. Integrar el personal Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia. Este tema se tratará en la cuarta parte. Dirigir Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacional y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento individual y en grupo, y en que los gerentes efectivos también requieren ser líderes efectivos. Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir a los que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. Los elementos esenciales de estos temas se tratan en la quinta parte. Controlar Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño respecto de las metas y los planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir las desviaciones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder al control, los planes no se logran solos, sino que guían a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas específicas; entonces las actividades son examinadas para determinar si se conforman a los planes. Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medición del logro. Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y el registro de horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos; cada uno de estos índices muestra si los planes funcionan, y si las desviaciones persisten deben tomarse medidas correctivas, por supuesto que éstas deben llevarse a cabo por personas de la organización pero, ¿qué debe corregirse? Nada puede hacerse, por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar según las especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién es el responsable de esas funciones. Integrar el personal Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Dirigir Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Controlar Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes. 32 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica Asegurarse de que los hechos se conformen a los planes significa localizar a las personas responsables de los resultados que difieren de la acción planeada y luego dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. Así, los resultados se controlan al llevar un registro de lo que las personas hacen. Este tema se trata en la sexta parte. Coordinación: la esencia del arte de administrar Algunas autoridades consideran a la coordinación como una función aparte del gerente; sin embargo, parece más preciso considerarla como la esencia del arte de administrar, para lograr armonía entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas de grupo; cada una de las funciones gerenciales es un ejercicio que contribuye a la coordinación. Hasta en el caso de una iglesia u organización fraternal, los individuos a menudo interpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia metas mutuas no se funden automáticamente con los de otros; así, reconciliar diferencias de enfoque, tiempo, esfuerzo o interés y armonizar las metas individuales para contribuir a las metas organizacionales se convierte en la tarea central del gerente. Gerentes o líderes: ésa es la cuestión Aunque muchos eruditos distinguen entre gerentes y líderes (en una representación en la que los gerentes son menos favorecidos), es cierto que los buenos gerentes, deben ser líderes competentes, como también que los buenos líderes deben ser capaces de dirigir, supervisar y, ocasionalmente, realizar de manera eficaz las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, controlar y, por supuesto, dirigir. Fred Luthans, en su capítulo, “Great Leaders: An Evidence-Based Approach”, usa los términos líderes y gerentes de manera indistinta; en concreto, sostiene: “este capítulo sobre estilos, actividades y habilidades de liderazgo es también sobre estilos, actividades y habilidades gerenciales”,33 asimismo, afirma que administrar y liderar están muy entrelazados. Por consiguiente, este libro trata sobre la administración con atención especial a los aspectos del liderazgo. Modelos de sistemas administrativos y la organización de este libro El modelo de enfoque sistemático en la administración también es el fundamento para organizar el conocimiento gerencial. Obsérvese que en la figura 1.6 los números que se muestran en el modelo corresponden a las partes del libro. La primera parte cubre la base de la administración y las interacciones entre la organización y su ambiente, incluye todas las funciones gerenciales, se ocupa del conocimiento gerencial básico (teoría, ciencia y práctica), analiza la evolución de la administración y sus diversos enfoques. Como las organizaciones son sistemas abiertos, interactúan con el ambiente externo: doméstico e internacional. La figura también muestra que la segunda parte se ocupa de los diversos aspectos de planear (capítulos 4 a 6); la tercera trata sobre organizar (capítulos 7 a 10), en tanto que la cuarta se ocupa de integrar personal (capítulos 11 a 13), la quinta de dirigir (capítulos 14 a 17) y la sexta de controlar (capítulos 18 a 20). 33 Véase Luthans, Fred, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, 12a ed., Nueva York: McGrawHill, Irwin, 2011, pp. 445-446. 11 Ideas y conceptos básicos 33 El libro tiene una perspectiva mundial de la administración. Dado que es cada vez más común que las organizaciones operen en el mercado mundial, se ha decidido analizar las cuestiones de la administración comparativa e internacional no sólo en el capítulo 3, sino en toda la obra. El modelo ilustrado en la figura 1.6 se repite al principio de las partes 2 a 6, pero con énfasis en la parte apropiada; característica de modelo integrador que muestra las relaciones de los temas del libro. Administrar es el proceso mediante el que se diseña y mantiene un ambiente para cumplir con eficiencia determinadas metas. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas varían con el nivel organizacional. La meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Las empresas deben aprovechar las tendencias del siglo xxi en tecnología de la información, globalización y espíritu emprendedor; también deben enfocarse en la productividad, es decir, alcanzar una relación favorable entre producción e insumos en un periodo específico con la debida atención a la calidad. La productividad supone efectividad (alcanzar los objetivos) y eficiencia (utilizar la menor cantidad de recursos). La práctica administrativa es un arte, y el conocimiento organizado que subyace a la administración es una ciencia. Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo, y el cuadro 1.1 presenta a los principales y sus obras. Se han propuesto muchas teorías sobre la administración y cada una contribuye en algo a nuestro conocimiento sobre qué hacen los gerentes; en la figura 1.3 se resumen las características, contribuciones y limitaciones de los diversos enfoques. El enfoque del proceso administrativo (u operacional) se alimenta de otras teorías de la administración y las integra en un sistema administrativo total. La organización es un sistema abierto que opera dentro e interactúa con el ambiente. Por su parte, el enfoque sistemático en la administración incluye a los insumos del ambiente externo y de los solicitantes, el proceso de transformación, el sistema de comunicación, los factores externos, la producción y una forma de volver a dar energía al sistema. El proceso de transformación consiste en las funciones gerenciales, que también proporcionan el marco para organizar el conocimiento en el libro. A lo largo de la obra se resaltan los aspectos internacionales y empresariales de la administración. Administración Administrar: ¿ciencia o arte? Aportadores recientes al pensamiento administrativo Aportadores a la administración científica Características de las compañías excelentes y más reconocidas Cinco funciones gerenciales Enfoque de las funciones gerenciales Enfoque del proceso de administración, u operacional Enfoque sistemático en el proceso administrativo Funciones gerenciales Habilidades gerenciales en la jerarquía organizacional Jungla de la teoría administrativa La meta de todos los gerentes Mayo y Roethlisberger Principales aportadores al pensamiento administrativo Productividad, efectividad y eficiencia Teoría de la administración operacional de Fayol Tres tendencias importantes: avances en tecnología, globalización y espíritu emprendedor 34 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica 1. ¿Cómo definiría usted la administración? ¿Difiere su definición de la expuesta en el libro? Explique. 2. ¿Cuáles son las funciones gerenciales? 3. ¿En qué difieren las habilidades gerenciales requeridas en la jerarquía organizacional? 4. ¿En qué forma fundamental son iguales las metas básicas de todos los gerentes a todos los niveles y en todo tipo de empresas? 5. Según Peters y Waterman Jr., ¿cuáles son algunas de las características de compañías excelentes? ¿Poseen las compañías que usted conoce las mismas características? 6. ¿Cómo afectan los avances en tecnología, globalización y espíritu emprendedor a los negocios? 7. ¿Cuáles son las diferencias entre productividad, efectividad y eficiencia? 8. ¿Es la administración una ciencia o un arte? ¿Podría aplicarse la misma explicación a la ingeniería o contabilidad? 9. ¿Por qué se ha llamado a Frederick Taylor el padre de la administración científica y a Henri Fayol el padre de la teoría de la administración moderna? 10. ¿Qué significa el concepto jungla de la teoría de la administración? 11. Identifique los diversos enfoques en el análisis de la administración. Analice sus características y contribuciones, así como sus limitaciones. 1. Entreviste a dos gerentes de negocios o empresarios locales y pregúnteles cómo aprendieron a administrar. También qué tipo de libros pudieron leer sobre administración (libros de texto o populares). He aquí ejemplos de libros sobre administración: Hamel, Gary y Prahalad C. K., Competing for the Future; Hammer, Michael y James Champy, Reengineering the Corporation; Handy, Charles, The Age of Paradox; Kotter, John P., The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World; Senge, Peter M., The Fifth Discipline; Chan, Kim, W. y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Averigüe hasta qué punto estos libros los han ayudado a administrar. Quizá le sea interesante leer alguno de los libros de mayor venta sobre administración y mencionarlo en el análisis en clase. 2. Entreviste a dos administradores públicos y pregúnteles en qué difiere su trabajo del de los gerentes de negocios. ¿Cómo saben qué tan bien se desempeña su departamento, dependencia u organización, ya que las utilidades no son uno de los criterios para medir la efectividad y eficiencia? ¿Consideran la administración como un arte o como una ciencia? 3. Entreviste a dos empresarios y pregúnteles sobre su enfoque en la administración. ¿En qué se diferencia su enfoque del de los gerentes de organizaciones comerciales o públicas? 1. Revise tres de los siguientes sitios web para encontrar temas de actualidad sobre administración: www.businessweek.com, www.economist.com, www.fortune.com, www.forbes.com, www.industryweek.com, http://public.wsj.com/home.html, www.hbsp.harvard.edu/products/ hbr/index.html, http://mitsloan.mit.edu/smr/index.html. Si le interesan los temas sobre India, visite http://www.businessworld.in. 2. Lea los artículos de portada de las revistas BusinessWeek, Fortune, Entrepreneur y The Economist en la red (www.businessweek.com, www.fortune.com, www.economist.com) e identifique cualquier sección del libro que se relacione con estos artículos. 35 El antecesor de la computadora en tableta iPad fue presentado por Apple Inc., en 1993, denominado entonces Newton Message Pad. Otras compañías también introdujeron tabletas, a menudo con base en el PC de IBM o en la de otras compañías. Por ejemplo, Microsoft introdujo la tableta PC en el año 2000, pero ésta no aumentó su popularidad hasta la introducción del iPad de Apple en abril de 2010 y de la segunda generación, el iPad 2, en marzo de 2011. Algunos analistas de la industria criticaron la funcionalidad del iPad y sostuvieron que como no era una computadora ni un smartphone, no se necesitaría. Sin embargo, estas críticas se vieron silenciadas por el éxito en ventas: por ejemplo, el primer iPad vendió 3 millones de aparatos durante los primeros 80 días y la demanda inicial del iPad 2 dio como resultado filas muy largas en las tiendas, así como escasez del popular aparato. Al principio el iPad se desarrolló como plataforma dise- ñada especialmente para medios audiovisuales, como música, películas, juegos y para leer libros, revistas, periódicos y otros contenidos de la red. Como el iPad comparte sistema operativo con el iPod Touch y iPhone, puede integrarse fácilmente con esos dispositivos. El iPad es diferente de la laptop en que su operación es táctil, lo que significa que no tiene un teclado físico, sino uno en la pantalla y tampoco usa ratón. Los diversos modelos se conectan mediante Wi-Fi y algunos incluso mediante conexión inalámbrica 3G. Todos los modelos pueden sincronizarse con iTunes mediante un cable USB conectado a una computadora personal. Por tanto, iTunes se usa como interfaz que conecta no sólo al iPad, sino también al iPod Touch y iPhone. La tienda iTunes de Apple permite descargar diferentes tipos de contenidos, pero especialmente música y videos. Entonces, iTunes es una parte importante de la estrategia exitosa de Apple para los dispositivos móviles. El iPad original y otros productos de Apple han tenido mucho éxito, para marzo de 2011: • Se habían descargado millones de iBooks. • Se habían vendido 15 millones de iPads (2010) y se esperaba vender 24 millones en 2011.35 • A principios de 2011, iTunes tuvo más de 350 000 aplicaciones con casi 65 000 aplicaciones específicamente diseñadas para el iPad. Las aplicaciones no son sólo para escuchar música y ver videos, sino que también se usan de diferentes maneras en escuelas, hospitales y negocios; influyen en la vida de las personas. • Las tiendas minoristas de Apple contribuyeron a su éxito conforme proporcionaban un lugar para que los clientes potenciales aprendieran sobre sus nuevos productos con asociados informados y cordiales. • Los productos Apple son innovadores; se usan en las actividades cotidianas. • Steve Jobs llamó al 2010 “el año del iPad” y al 2011 “el año del iPad 2”. La segunda generación de iPads, el iPad 2, parece continuar o superar el éxito del primer modelo. Así que, ¿cuáles son algunas de las nuevas características del iPad 2? En dos palabras:36 • El dispositivo es muy delgado; de hecho es 33% más delgado (8.8 milímetros) que el iPad original y pesa sólo 1.3 libras (0.59 kilos). 1.1 El iPad 2 de Apple: ¿la tableta a superar?34 34 www.apple.com, consultado el 22 de junio de 2011. 35 “Apple’s iPad 2: Competition Ahead”, http://www.thestreet.com/story/11034058/1/apples-ipad-2-competitionahead.html, consultado el 22 de junio de 2011. 36 Para las características del iPad 2 véase http://www.huffingtonpost.com/2011/03/02/ipad-2-featuresphotos_n_830258.html#s247995&title=New_Design, http://www.apple.com/ipad/?cid=wwa-us-seg-ipad10, http://events.apple.com.edgesuite.net/1103pijanbdvaaj/event/index.html consultado el 22 de junio de 2011. El iPad 2 mide 8.8 milímetros de ancho y pesa sólo 0.59 kilos. Caso internacional 1.1 36 Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica • Tiene cámaras al frente y al reverso. • Es operado por un procesador rápido de doble núcleo A5. • La vida de la batería es de diez horas (como el iPad original), pero más ligera y delgada. • La pantalla está protegida por una cubierta muy delgada y elegante, adherida magnéticamente, y está disponible en diez colores diferentes. • También cuenta con un giroscopio como el que se encuentra en el iPhone y iPod Touch de Apple. • El iPad está disponible en dos colores (blanco y negro) y puede conectarse mediante AT&T y Verizon a 3G. • El precio es muy competitivo en Estados Unidos: desde 499 dólares para el de 16GB hasta 829 para el de 64GB con una conexión 3G. • El iPad 2 se presentó el 11 de marzo de 2011 en Estados Unidos y poco después en 26 países. A pesar de sus muchos puntos fuertes, el iPad tiene lo que pueden considerarse debilidades; por ejemplo, no tiene: • conexión 4G. • tarjeta SD. • conexión USB. • puerto Flash. • la mejor cámara. Hay muchas aplicaciones disponibles para el iPad, y muchas más están por llegar: pueden usarse miles de aplicaciones para las diversas tareas de negocios. Los colegas pueden colaborar para crear, compartir y analizar información, o trabajar en una presentación de negocios compartida. Por ejemplo, en el Ottawa Hospital usan el iPad para reemplazar los expedientes médicos de papel.37 Los doctores pueden llevar los historiales médicos de sus pacientes en el iPad dentro de su bolsillo. Y en la educación hay aplicaciones para aprender sobre muchos temas.38 En iTunes U, los estudiantes pueden escuchar conferencias, ver videos de distinguidos catedráticos de universidades como UC Berkeley, Yale, Stanford o incluso presentaciones de universidades de otros países, como Oxford y Cambridge en Inglaterra, la Beijing Open University o la Universidad de Tokio. Pueden descargarse iBooks de Apple, Kindle de Amazon o del proyecto Gutenberg. La compañía Inkling tiene acuerdos con McGraw-Hill, que edita este libro, para vincular el iPad a libros de texto.39 Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de las muchas aplicaciones; en resumen, el iPad puede cambiar la forma en la que trabajamos. El 2011 puede ser el “año de las computadoras personales en tabletas”.40 A pesar del éxito del iPad, Apple tiene muchos competidores como: • Xoom de Motorola. • Galaxy Tab 10 de Samsung. • BlackBerry PlayBook de RIM. • Streak 7 Wi-Fi Table de Dell. • OptimusPad de LG. • las próximas tabletas de HTC. • Iconia Tab A500 de Acer. 37 Véase http://www.cbc.ca/news/canada/ottawa/story/2011/04/20/ottawa-ipads-hospital374.html; http://www. apple.com/ipad/business/ consultado el 22 de junio de 2011. 38 Aprender con el iPad, http://www.apple.com/education/ipad, consultado el 22 de junio de 2011. 39 Gannes, Liz, “Textbook Makers Fund Inkling for Interactive iPad Editions”, http://networkeffect.allthingsd. com/20110323/textbook-makers-fund-inkling-for-interactive-ipad-editions/?mod=ATD_iphone, consultado el 23 de marzo de 2011. 40 Perenson, Melissa J., “Which Apple is Best for You?”, PC World, junio de 2011, pp. 68-74, y “Latest iPad Best Competitors for 2011” en: http://techietonic.com/latest-ipad-best-competitors-for-2011-new-list-and-comparison/ consultado el 22 de junio de 2011. 37 • Touch Pad de HP. • Kindle de Amazon, que se utiliza para la lectura de libros.41 La pregunta continúa: ¿es el iPad 2 de Apple la tableta a superar? Preguntas 1. ¿Por qué ha sido Apple tan exitosa? ¿Cuáles son sus fortalezas? 2. ¿Qué características del iPad (y especialmente del iPad 2) la hacen tan exitosa? 3. ¿Cuáles son las debilidades del iPad y qué características deberían añadírsele? 4. ¿De qué manera compite el iPad 2 con los netbooks? ¿Cuáles son las características distintivas del iPad 2 y de los netbooks tradicionales? 5. ¿Cuáles son las aplicaciones actuales del iPad y las que podría tener a futuro? 41 En Amazon hay diversas tabletas disponibles, http://www.amazon.com/b?ie=UTF8&node=1232597011&ref_=a mb_link_37889822_5, consultado el 22 de junio de 2011. Caso internacional 1.1 Parte 1 El fundamento de la teoría y práctica de la administración global 39 Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: Describir la naturaleza de la sociedad plural y de los ambientes seleccionados. Explicar la responsabilidad social de los gerentes y sus argumentos en favor y en contra del compromiso social de las empresas. Comprender la naturaleza e importancia de la ética en la administración y las formas para institucionalizarla y elevar los estándares éticos. Reconocer que algunos estándares éticos varían en distintas sociedades. Comprender que la confianza es la base de la interacción humana. 1 2 3 4 5 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética 2 40 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Cada que los administradores planean, consideran las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requisitos del entorno, y proceden de igual manera casi en todo tipo de actividad empresarial. Todos los administradores, ya sea que trabajen en un negocio, una dependencia gubernamental, una iglesia, una fundación de benefi cencia o una universidad, deben, hasta donde les sea posible, considerar los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Si bien pueden hacer poco o nada para cambiarlos, no tienen más alternativa que responder ante ellos; deberán tratar de identifi car, evaluar y reaccionar ante las fuerzas externas a la empresa que puedan afectar su funcionamiento. En la fi gura 2.1 se ilustra el efecto del ambiente externo en la organización, cuyas infl uencias restrictivas son mucho más decisivas en la administración internacional (esto se analizará en el capítulo 3). Este capítulo trata del efecto que el ambiente externo tiene en la organización —con especial atención en el entorno tecnológico y ecológico— y las relaciones entre las compañías y la sociedad en la que operan. Primero se enfoca en la naturaleza de la sociedad plural, y luego la discusión se extiende a los temas de responsabilidad social y comportamiento ético. 1 McGregor, Jena, “When Service Means Survival,” BusinessWeek, 2 de marzo de 2009, p. 32. 1 La figura 2.1 muestra que el ambiente económico afecta a las organizaciones; en tiempos de crisis financieras algunas tratan de reducir sus costos mediante despidos y otras medidas, sin embargo, quizá se requiera enfocarse más en aumentar la calidad y proporcionar a los clientes un mejor servicio. Cierto, ¿es más fácil decirlo que hacerlo?, pero las compañías que lo hicieron ¿De qué manera proporcionan las compañías sus servicios en tiempos de crisis económica?1 La sociedad incide en el ambiente externo de las organizaciones. Figura 2.1 La organización y su ambiente externo. Tecnológico Organización Político y legal Social Ético Económico Ecológico Entorno tecnológico 41 Operar en una sociedad plural Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan distintos intereses; cada uno influye sobre los otros y, aunque ninguno en particular ejerce un grado de poder exagerado, algunos tienen cierto poder sobre la industria específica. Como se explicó en el capítulo 1, hay muchos grupos de interés con metas divergentes que influyen en la organización, y es obligación del administrador integrar dichas metas. Trabajar en una sociedad plural supone varias implicaciones para el negocio: 1. Diversos grupos (como los ambientalistas) mantienen el equilibrio de poderes en el negocio. 2. Los intereses del negocio pueden expresarse mediante grupos de representantes (como las cámaras de comercio). 3. Los negocios pueden participar en proyectos, con otros grupos responsables, para mejorar a la sociedad (p. ej., trabajar para mejorar las zonas marginales). 4. En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos. 5. Cada grupo está muy atento a lo que los otros hacen. Sociedad plural Aquella en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses. Volkswagen inició el movimiento Think blue en diversos paí- ses para difundir la movilidad sustentable y fomentar acciones ecoamigables en los conductores. Luca de Meo, director de marketing de Grupo Volkswagen y Volkswagen Vehículos para Pasajeros indicó: “Nos hemos fijado la ambiciosa meta de convertirnos en la armadora más ecológica. Nuestros productos y esta campaña demuestran lo que hacemos para lograrlo”. Esta campaña incluye el desarrollo de tecnología y productos ambientales, así como métodos de producción eficiente para los recursos, como tecnologías para el ahorro de combustible, movilidad eléctrica, un proyecto de vehículos compartidos y automóviles de bajas emisiones. Con información de: “Think blue, la campaña azul de Volkswagen”, Revista Merca2.0, 8 de agosto de 2011, en: www. merca20.com/think-blue-la-campana-azul-de-volkswagen/, consultado el 15 de agosto de 2011. El movimiento azul de Volkswagen El movimiento azul incluye proyectos de cooperación con organizaciones ambientales, enfocados a la sustentabilidad en diversos países. pudieron beneficiarse; de hecho, la Customer Service Champs mostró que tratar a los clientes mejor puede dar muy buenos resultados. Las empresas pueden conservar a su personal de primera línea si tratan de reducir sus gastos administrativos, algunas veces mediante el empleo de tecnología de bajo costo; por ejemplo, los concesionarios de BMW ofrecieron a sus clientes servicio de Wi-Fi mientras esperaban durante la revisión de sus automóviles, lo que mejoró el servicio a clientes y también redujo los costos conforme menos de ellos aprovechaban la opción de tomar un auto sustituto, una prestación más cara. 42 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética La economía de primera ola se basó en la tierra y mano de obra agrícola; la segunda se enfocó en las máquinas e industrias grandes; la economía de tercera ola es la era del conocimiento, que incluye datos, imágenes, símbolos, cultura, ideología, valores e información. Al estar en las fronteras de las nuevas tecnologías, la sociedad debe volver a pensar en la forma en que se estructura y establece el equilibrio entre libertad y restricciones (p. ej., cómo administrar o controlar la enorme cantidad de información disponible en internet). El ciberespacio es un entorno bioelectrónico que existe dondequiera que hay un teléfono y cables coaxiales, líneas de fibra óptica u ondas electromagnéticas; exige volver a pensar en la centralización frente a la descentralización, la jerarquía organizacional frente a la delegación de poder y las estructuras verticales frente a las horizontales, entre otras. ¿Cuál es la tendencia? La necesidad de encontrar formas creativas para generar el conocimiento que desarrolle productos y servicios codiciados puede llevar a una diferenciación entre empresas exitosas que aprovechan la creatividad de sus empleados frente a las que sólo asignan tareas, y es probable que ya estemos en esta era creativa. Los administradores deben poder inspirar capacidades creativas en los empleados a quienes pretenden dirigir, y luego aplicarlas. La tercera ola: la era del conocimiento2 Entorno ecológico En su toma de decisiones, los administradores deben considerar los factores ecológicos. Por ecología nos referimos a la relación entre personas y otros seres vivos con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminación preocupa significativamente a todas las personas. La tierra puede contaminarse con desperdicios industriales como empaques; el agua con residuos peligrosos y aguas negras, y el aire con una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases expedidos por vehículos y los carcinógenos expulsados por los procesos de manufactura. En todo el mundo se han aprobado varias leyes sobre desperdicios sólidos y contaminación del agua y aire; los gerentes deben estar muy atentos a ellas y a sus reglamentos e incorporar los asuntos ecológicos en su toma de decisiones. Ecología Relación entre personas y otros seres vivos con su ambiente. La contaminación del ambiente es una gran responsabilidad de las organizaciones y la sociedad. 2 “A Magna Carta for the Knowledge Age”, New Perspectives Quarterly, Center for the Study of Democratic Studies, 1994; Drucker, Peter, “Knowledge Is All”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, inserto p. 4. Tecnología Suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas. Entorno tecnológico Uno de los factores de mayor influencia en el ambiente es la tecnología. El término tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas, incluidos los inventos, las técnicas y el amplio cúmulo de conocimiento organizado acerca de todo, de la aerodinámica a la zoología; pero su principal influencia está en la forma de hacer las cosas, es decir, en cómo diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. 43 En diciembre de 1984, una fuga de vapores letales de la planta de pesticidas de Union Carbide mató a más de 2 000 personas y dañó a entre 30 000 y 40 000 más, lo que significó el peor desastre industrial en la región; primero se atribuyó a dispositivos y procedimientos de seguridad fallidos, aunque la investigación posterior planteó la teoría de que el desastre se debió al sabotaje de un empleado insatisfecho. En 1975, Carbide obtuvo el permiso del Ministerio de Industria en Nueva Delhi para construir una planta productora de isocianato de metilo; en 1982 la planta fue entregada a personal indio por presión gubernamental para hacer a la industria del país autosuficiente y las inspecciones de seguridad quedaron bajo la responsabilidad de UCIL (subsidiaria India de Union Carbide), que mantenía el control mayoritario. Después del accidente, Warren Anderson, presidente del consejo de Carbide, aceptó la responsabilidad moral de la tragedia; sin embargo, se plantearon varias teorías sobre la causa real del accidente. Se enviaron expertos y cuerpos de socorristas desde Estados Unidos, seguidos por abogados dispuestos a representar a las víctimas, aunque no se les permitió hacerlo. Después de muchas discusiones se presentó la demanda en India, y en 1989 se resolvió: Union Carbide aceptó pagar 470 millones de dólares. Sin embargo aún subsiste la cuestión de quién fue responsable: ¿la alta gerencia de Union Carbide?, ¿los gerentes de UCIL?, ¿los operadores de la unidad de isocianato de metilo? o ¿el gobierno indio que emitió el permiso?, preguntas en verdad difíciles para las corporaciones multinacionales y los gobiernos. La planta Bhopal en India y Union Carbide3 3 Steiner, John F., “Union Carbide and the Bhopal Plant Gas Leak”, en Industry, Society, and Change, Nueva York, McGraw-Hill, 1991, pp. 295-319. Véase también Shrivastava, Paul, “Crisis in Bhopal”, en Frost, Peter J., Vance F. Mitchell y Walter R. Nord, Organizational Reality, 4a. ed., Reading: Addison-Wesley, 1997, pp. 337-340; Post, James E., William C. Frederick, Anne T. Lawrence y James Weber, Business and Society, Nueva York: McGrawHill, 1996, pp. 576-586; Union Carbide, www.bhopal.com, consultado el 26 de septiembre de 2011. 4 Fielding, Stanley, “ISO 14001 Brings Change and Delivers Profits”, Quality Digest, noviembre de 2000, pp. 32-35. Los países europeos desarrollaron las normas ISO 14001 para proteger al ambiente y garantizar que las políticas de las compañías atendieran a una variedad de preocupaciones públicas, incluidas la prevención de la contaminación y el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables. Desde la adopción del ISO 14001 en 1996, cerca de 10 000 compañías se habían registrado hasta el año 2000 y aun cuando las normas tuvieron un arranque lento en Estados Unidos, recibieron un fuerte impulso cuando Ford Motor Company certificó todas sus instalaciones del mundo conforme la norma,4 y otras compañías como General Motors, IBM y Xerox siguieron su ejemplo; la norma fue valiosa para Ford pues redujo el consumo de agua y facilitó el manejo de residuos de pintura y materiales de empaque desechables. Más recientemente las preocupaciones ecológicas se han enfocado en el cambio climático y el calentamiento global, el último de los cuales se refiere al aumento en la temperatura atmosférica de la Tierra y sus océanos, ocasionado por el exceso de dióxido de carbono producido por algunas actividades humanas. El aumento en la temperatura puede elevar los nive- El cambio climático ha desencadenado grandes catástrofes. www.bhopal.net Entorno ecológico 44 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética 5 Véase ‘Global Warming’ en: http://en.wikipedia.org/wiki/Global_warming, consultado el 26 de septiembre de 2011. 6 Welch, David, “GM – Live Green or Die”, Business Week, 26 de mayo de 2008, pp. 36-41; “Imagine: A Daily Commute Without Using A Drop of Gas”, en: http://www.chevrolet.com, consultado el 26 de septiembre de 2011; Chevrolet Volt, en: http://en.wikipedia.org/wiki/Chevrolet_Volt, consultado el 26 de septiembre de 2011; “Should GM Skip the Volt and Just Make More Efficient Cars?” en: http://gm-volt.com, consultado el 26 de septiembre de 2011; “Not as Green as it Seems”, de Christian Wüst, en: http://www.spiegel.de/international/ spiegel/0,1518,448648,00.html, consultado el 26 de septiembre de 2011. Ecológico y rentable son las palabras clave para el éxito en el mercado automotriz. General Motors (GM) ha entrado tarde, quizá demasiado, a este terreno, ya que Toyota comenzó a trabajar en los automóviles híbridos a mediados del decenio de 1990. Su presidente, Richard Wagoner Jr., cuenta con experiencia financiera y pareció haber visto la luz alrededor de 2005: los precios del petróleo se salieron de control, el calentamiento global se convirtió en una preocupación cada vez mayor y los requerimientos de la economía del combustible condujeron a GM a un cambio; en realidad, GM trabajó hace algunos años en un automóvil eléctrico experimental: el EV1, idea que fue eliminada y reemplazada por las camionetas SUV de combustible pero muy rentables para la compañía. A mediados de 2000 quedó claro que debían ser amigables con el medio ambiente o morir y GM optó por lo primero con un automóvil eléctrico revolucionario: el Chevrolet Volt. La meta era ser verde, recorrer 40 millas (64.4 Km) con energía eléctrica antes de que empezara a funcionar el motor de gasolina para lograr unas 100 millas (161 Km) por galón (3.79 L); todo esto tendría que lograrse en 2011. ¿Funcionará? Ésta es la gran pregunta debido a una gran variedad de factores: es costoso y puede aumentar el precio en 10 000 dólares por vehículo, es arriesgado porque se basa en una tecnología nueva que no se ha probado, es incierto si habrá baterías de litio para la producción en masa y tampoco está claro si los clientes comprarán un automóvil que cueste de 39 000 a 45 000 dólares cuando hay otras alternativas disponibles. La mayoría de sus competidores está preparada para ofrecer automóviles de bajo consumo de combustible y emisiones de carbono. Toyota ya tiene diversos híbridos en el mercado, principalmente su Prius; Honda apuesta su futuro a los motores de diésel limpios y con bajo consumo de combustible, y Nissan, que emplea la tecnología híbrida de Toyota, es otro competidor que quizás opte por un enfoque parecido al de GM. En Europa, BMW y Mercedes también invirtieron en automóviles híbridos. (Mercedes ya producía automóviles diésel desde mediados del decenio de 1930 y finalmente pudo hacerlos limpios. Con toda esa competencia, ¿puede GM, cuyos recursos financieros ya están al límite, invertir en una tecnología arriesgada y una perspectiva incierta de éxito?, en realidad, ¿qué otras opciones tiene GM? Éstas son algunas de las cosas que el presidente y director ejecutivo deben considerar, y la estrategia está en un momento decisivo. El ecologismo de GM6 les de los océanos y crear climas extremos.5 Por ello, hoy los gerentes deben considerar cómo sus productos y procesos de producción afectan el clima de la Tierra a largo plazo y buscar formas de minimizar cualquier consecuencia negativa de las actividades de sus empresas. Responsabilidad social de los administradores A principios del siglo xx la misión de las empresas lucrativas fue exclusivamente económica, hoy, en parte por las interdependencias de los muchos grupos que conforman nuestra sociedad, ha aumentado su participación social. Como se indicó en el enfoque del modelo sistemático de la 2 www.gm.com Responsabilidad social de los administradores 45 7 Bowen, Howard R., Social Responsibilities of the Businessman (Nueva York: Harper & Brothers, 1953). 8 Paluszek, John L., Business and Society, 1976-2000, Nueva York: AMACOM, 1976, citado en Steiner, George A. y John B. Miner, Management Policy and Strategy, 3a ed., Nueva York: Macmillan, 1986, pp. 38-39; Wokutch, Richard E., “Corporate Social Responsibility Japanese Style”, Academy of Management Executive, mayo de 1990, pp. 56-74. 9 Davis, Keith y William C. Frederick, Business and Society, 5a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1984, p. 564. Véase también Frederick, William C., Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a ed., Nueva York, McGrawHill, 1988. 10 Murthy, Sudha, http://en.wikipedia.org/wiki/Sudha_Murthy, consultado el 26 de septiembre de 2009. Responsabilidad social empresarial Consideración seria del efecto de las acciones de la compañía en la sociedad. Sensibilidad social Capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean benéficas para empresa y sociedad. Sudha Murthy, esposa del presidente y director ejecutivo de Infosys, Narayana Murthy, es conocida por su trabajo filantrópico mediante la Fundación Infosys. Por ejemplo, inició un movimiento para proporcionar a todas las escuelas de gobierno de Karnataka bibliotecas y computadoras, además de enseñar ciencias computacionales y escribir novelas de ficción. Por su obra social recibió el Premio Raja-Lakshmi y fue la primera mujer ingeniera en Telco (ahora Tata Motors).10 Mientras tanto, más mujeres de India han ocupado puestos administrativos clave en sus lugares de trabajo. Sensibilidad social en Infosys administración (capítulo 1), hay muchos asociados o solicitantes en la organización. En realidad se trata de una cuestión sobre cuál es la responsabilidad social de la empresa, de hecho esta cuestión, originalmente asociada a los negocios, hoy se plantea con creciente frecuencia respecto de gobiernos, universidades, organizaciones sin fines de lucro o de beneficencia y hasta de las iglesias; así, aquí nos referimos a la responsabilidad social y el grado de respuesta social de todas las organizaciones, aun cuando el enfoque de esta discusión está en los negocios. La sociedad, consciente y crítica respecto de la urgencia de sus problemas, cuestiona a los gerentes, en especial a los que están en la cima, ¿qué hacen para solventar sus responsabilidades sociales y por qué no hacen más? Responsabilidad y sensibilidad sociales El concepto de responsabilidad social no es nuevo, aun cuando la idea ya se consideraba en la primera mitad del siglo xx, recibió un impulso importante en 1953 con el libro Social Responsibilities of the Businessman, de Howard R. Bowen, quien sugirió que los negocios debían considerar las implicaciones sociales de sus decisiones.7 Como era de esperarse, no hay un acuerdo sobre la definición, en una encuesta a 439 ejecutivos, 68% de los gerentes aceptó la siguiente definición: responsabilidad social empresarial es “considerar seriamente el efecto de las acciones de la compañía en la sociedad”.8 Un concepto más reciente, pero similar al de responsabilidad social, es el de sensibilidad social, que en términos sencillos significa “la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean benéficas para empresa y sociedad”.9 Ambas definiciones se enfocan a las empresas pero deben extenderse para incluir a organizaciones distintas a las privadas y abarcar a las relaciones internas. La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social es que la última supone acciones y formas de instrumentar las respuestas de la empresa. En esta discusión los términos se usarán indistintamente. 46 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en acciones sociales Aun cuando hay argumentos a favor de la participación de las empresas en las actividades sociales, también los hay en contra, como se muestra en la tabla 2.1. Hoy día muchos negocios participan en acciones sociales y un buen ejemplo es la compañía de helados Ben & Jerry, que contribuye a la conservación de las selvas tropicales; también compra nueces de tribus en las selvas tropicales para que no dependan de la tala de árboles para sobrevivir. La decisión respecto de si las compañías deberían extender su participación social requiere un análisis cuidadoso de los argumentos a favor y en contra. Ciertamente, las expectativas de la sociedad se han modificado y la tendencia parece ser hacia una mayor sensibilidad social. Argumentos a favor 1. Las necesidades públicas han cambiado y con ellas las expectativas; se supone que las empresas recibieron su acta constitutiva de la sociedad y, en consecuencia, deben responder a sus necesidades. 2. La creación de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas: la primera gana al tener mejores vecindarios y mayores oportunidades de empleo y las segundas por una mejor comunidad, ya que ésta es la fuente de su fuerza de trabajo y consumidora de sus productos y servicios. 3. La participación social desalienta las regulaciones y la intervención del Estado; el resultado es mayor libertad y flexibilidad en la toma de decisiones de las empresas. 4. Las empresas tienen un gran poder que, si es razonado, debe ir acompañado de una responsabilidad similar. 5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades internas de la empresa afectan al ambiente externo. 6. La participación social debe ser acorde al interés de los accionistas. 7. Los problemas pueden convertirse en utilidades, como los artículos que antes se consideraban desperdicio (p. ej., latas de refresco vacías) y que hoy pueden reutilizarse de manera redituable. 8. La participación social crea una imagen pública favorable; como resultado, la empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 9. Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido, después de todo cuentan con la experiencia necesaria para proponer ideas novedosas. 10. Las empresas tienen los recursos; en específico, los negocios deben utilizar el talento de sus gerentes y especialistas, y sus recursos capitales, para resolver algunos de los problemas de la sociedad. 11. Es mejor prevenir los problemas sociales mediante la participación de las empresas, que solucionarlos; por ejemplo, puede ser más fácil ayudar a los desempleados de largo tiempo que enfrentar la inestabilidad social. Argumentos en contra 1. La tarea principal de las empresas es optimizar sus utilidades al enfocarse estrictamente en las actividades económicas. La participación social podría reducir la eficiencia económica. 2. En última instancia, la sociedad paga la participación social de las empresas con precios más altos. Dicha participación genera costos excesivos para las empresas que no pueden asignar recursos a las acciones sociales. Ben & Jerry patrocina a la Pennsylvania State University en investigaciones sobre tecnología de refrigeración termoacústica que emplea ondas de sonido de alta frecuencia en lugar de gases de efecto invernadero. Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas (continúa) 47 Argumentos en contra 3. La participación social puede crear una débil situación de balanza de pagos internacional. El costo de los programas sociales, según el argumento, tendría que agregarse al precio del producto; así, las compañías socialmente comprometidas que venden en los mercados internacionales estarían en desventaja al competir con empresas de otros países que no tienen que soportar dichos costos sociales. 4. Las empresas ya tienen suficiente poder, y su participación social adicional aumentaría más sus fuentes de poder e influencia. 5. Los empresarios y personas de negocios carecen de sensibilidad social para enfrentar los problemas de la sociedad. Su capacitación y experiencia se enfocan en las cuestiones económicas y sus habilidades pueden no ser pertinentes para los problemas sociales. 6. Las empresas son poco responsables con la sociedad, y a menos que se responsabilicen y comprometan, no deberían involucrarse. 7. Al no haber un pleno apoyo a la participación en acciones sociales, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vista ocasionarán fricciones. Basada en una variedad de fuentes, que incluyen a: Frederick, William C., Keith Davis y James E. Post, Business and Society, 6a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1988, cap. 2; Hay, Robert D. y Edmund G. Gray, “Introduction to Social Responsibility”, en: Street, Marc D. y Vera L. Street, Taking Sides: Classing Views in Management, 3a ed., Marc D. Street y Vera L. Street edit., Nueva York: McGraw-Hill, 2010, p. 4. 11 Entrevista por correo electrónico con Mr. David Epstein, fundador de Epstein Advisors, actualizada el 13 de agosto de 2009, sobre una conversación original con Mark Cannice el 8 de enero de 2007. Tabla 2.1 Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas (continuación) Responsabilidad social de los administradores David Epstein es mentor, consejero, inversor y consultor administrativo en Epstein Advisors, y se especializa en intermediar mercados, equipos, estrategias, innovaciones, ingeniería y recursos de financiamiento. Dave trabajó para Crosslink Capital, donde durante siete años fungió como socio general, socio de capitales de inversión conjunta y consejero de capitales de inversión conjunta, y se enfocó en tecnología limpia, semiconductores, hardware, software y sistemas. Además de ser un consumado inversionista de capital de riesgo, tiene 30 años de experiencia operativa a nivel ejecutivo en iniciar, administrar, invertir y ayudar a crecer a compañías de alta tecnología. Dada la profunda y amplia experiencia de Dave en empresas de riesgo de alta tecnología, le pedimos que comentara sobre la función que desempeña la responsabilidad social o percepción social en la administración empresarial, y sostuvo que ésta es diferente en distintas empresas: En nuestro caso, la responsabilidad social es importante si afecta directamente a la compañía y sus planes; por ejemplo, la energía limpia es una cuestión social importante que está presente en la mente de muchos, pero la evaluación de una empresa dependerá no de qué tan buena es con el ambiente, sino de qué manera esa percepción social afectará a la compañía e industria. ¿Es más alta la demanda por la percepción? ¿Hay incentivos gubernamentales que promuevan la adopción? De nuevo, esto tiene que sopesarse. A la pregunta sobre si el impacto social era un factor en la decisión de financiar una empresa de riesgo, Dave explicó que: las compañías no obtienen fondos porque se sienta bien hacerlo, sino porque generan un beneficio económico. Para tener éxito los inversionistas deben obtener un beneficio, lo que no aplica para las empresas filantrópicas dado que no buscan rendimientos, pero la industria de riesgo sí los busca. El fundador puede entrar al negocio por razones de conciencia social, pero sólo tendrá éxito si hay un resultado monetario favorable. Los programas sociales, más allá del negocio cenEntrevista con David Epstein, consultor administrativo de Epstein Advisors, sobre la responsabilidad social del empresario11 48 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Función del Estado En muchos casos los cambios sociales sólo pueden instrumentarse mediante la promulgación de leyes; sin embargo, varios administradores de compañías lucrativas, y de otras áreas, se han beneficiado al hacer algo por solucionar los problemas sociales. Por ejemplo, muchas compañías han obtenido ganancias al filtrar los contaminantes de chimeneas y vender o utilizar los residuos recuperados; otras han logrado ganancias al construir edificios de departamentos de bajo costo en áreas económicamente deprimidas. En otras palabras, aunque la sociedad requiere del apoyo de la legislación para emprender mejoras, contribuir a la solución de los problemas sociales no siempre supone gastos netos. tral, deben quedar fuera hasta que la compañía pueda sostenerse sola y darse el lujo de financiar ese tipo de programas sin requerir fondos externos… Cada inversionista, y los inversionistas del inversor, decide dónde y cómo le gustaría gastar su dinero para beneficencia, pero el dinero invertido en emprendimientos se ha asignado a activos que generan utilidades. En realidad nadie habla sobre lo filantrópicas que son las entidades. Nuestra discusión reveló que aunque las empresas deben considerar los imperativos sociales en su modelo de negocios, para que éstos sean un factor en los criterios de financiamiento también deben generar valor a la empresa y sus inversionistas. 12 “Solar Energy in Israel”, The Economist, 25 de Julio de 2009, p. 77-78. ¿Reacción o proacción? Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones sólo porque viven en un ambiente y son sensibles a él; aunque no se espera que ninguna empresa reaccione tan rápido ante los acontecimientos imprevistos, sí debe disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronósticos. Una compañía alerta, por ejemplo, no espera hasta que su producto sea obsoleto y las ventas caigan antes de lanzar otro nuevo o mejorado. Una dependencia gubernamental no debe esperar a que sus reglamentos y procedimientos sean obsoletos y estén desacreditados antes de buscar otra forma para lograr sus objetivos. Ninguna empresa debe esperar a que se presenten los problemas para prepararse a enfrentarlos. La proacción es una parte esencial del proceso de planeación. Una de las iniciativas del presidente Obama es lograr la independencia energética, lo que requiere nuevos enfoques respecto de la generación de energía, problema que no es sólo de Estados Unidos sino global y en cada país se está trabajando en ello. En Israel, algunos enfoques novedosos consisten en generar electricidad a partir de la luz solar con el objetivo de utilizar menos silicio, que es muy costoso, en la generación de electricidad. Esto resulta el doble de costoso que las estaciones de energía convencionales, pero a un quinto del de las celdas tradicionales. La Federal Polytechnic School, en Lausana, Suiza, también se esfuerza para aprovechar la luz del sol para generar electricidad, e investiga junto a otras compañías y universidades de Estados Unidos, como la University of California en Berkeley. Independencia energética: la necesidad del tiempo12 Ética en la administración 49 Durante muchos años los elevados aranceles impidieron la importación de artículos de lujo a India. Al aumentar la riqueza y reducirse las restricciones gubernamentales muchas compa- ñías automotrices (y hoy también la compañía Harley) entraron y siguen entrando al mercado indio. Harley Davidson planea hacerlo con 12 modelos que, sin embargo, no serán baratos, pues tienen un precio base de 15 000 dólares. Los clientes potenciales serían quienes ya poseen un automóvil de lujo como un BMW o un Mercedes pero quieren algo diferente. Mientras tanto Honda seguirá vendiendo sus motocicletas económicas, pero el crecimiento de India abrirá el mercado para más bienes de lujo como los de Harley. Motocicletas Harley Davidson para los ricos de India13 13 Bellman, Eric, “Harley to Ride India Growth”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2009. 14 La edición especial sobre ética y responsabilidad social en The Academy of Management Learning & Education, septiembre de 2006, discute varios puntos de vista sobre el tema. 15 Rosenbush, Steven, Heather Timmons, Roger O. Crockett, Christopher Palmeri y Charles Haddad, “Scandals in Corporate America”, BusinessWeek, 5 de agosto de 2002, pp. 34-40; “I Swear… Oaths Are Only a Small Step in the Business of Cleaning up American Companies”, The Economist, 17 de agosto de 2002, p. 11; “In Search of Honesty”, The Economist, 17 de agosto de 2002, pp. 49-50; Byrne, John A., “After Enron: The Ideal Corporation”, BusinessWeek, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74; “When Something Is Rotten”, The Economist, 27 de julio de 2002, pp. 53-54; Bianco, Anthony, “The Angry Market”, BusinessWeek, 29 de julio de 2002, pp. 32-33; Mehta, Stephanie N., “Is There Any Way Out of the Mess?” Fortune, 22 de julio de 2002, pp. 83-86; “The Pay of Chief Executives Can Seem Ridiculous. Often, It Is”, The Economist, 13 de julio de 2002, p. 64; Gimein, Mark, “You Bought. They Sold”, Fortune, 2 de septiembre de 2002, pp. 64-74. Harley Davidson no es sólo una marca sino que representa todo un estilo de vida impulsado por la pasión de libertad. Ética en la administración14 Todas las personas, estén en compañías, el gobierno, la universidad o cualquier otra organización, se preocupan por la ética. En el Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, ética se define como “la disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligación moral”. La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia relacionadas con varios aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo en el país de origen y el extranjero. Ética La disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligación moral. Ética empresarial Se refiere a la verdad y justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo. 3 En julio de 2002 WorldCom presentó la declaración de bancarrota más grande en la historia de Estados Unidos (hasta Lehman Brothers en 2008). Mientras los inversionistas de WorldCom, Global Crossing y otras compañías de telecomunicaciones sufrían, la alta gerencia de muchas de ellas se enriquecía. El analista de Salomon, Smith and Barney de Citigroup, Jack Grubman, paEscándalos relacionados con el gobierno corporativo15 50 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética recía haber desorientado a los neófitos, con resultados de pérdidas y quiebras que podrían dañar no sólo a los inversionistas, sino también a la industria de telecomunicaciones de Estados Unidos en la competencia global con empresas de países como Corea del Sur y Japón, que tecnológicamente lideran a las compañías estadounidenses en ciertas áreas. Escándalos corporativos como los de Enron y WorldCom dañaron la confianza de los inversionistas y, en respuesta a la revelación de supuestas faltas graves, Estados Unidos aprobó una nueva legislación.Desde agosto de 2002 se requiere que los directores ejecutivos y financieros de muchas de las compañías estadounidenses más grandes declaren bajo juramento que a su leal saber y entender sus estados financieros más recientes son verdaderos. La ley SarbanesOxley obliga a los CEO y CFO a certificar la veracidad de sus estados financieros para recobrar la confianza de los inversionistas, y esta legislación también estipula que quedan prohibidos los préstamos personales subsidiados. BusinessWeek sugiere varias ideas para crear una corporación ideal basada en integridad, ética, equidad y confianza.16 El nuevo modelo corporativo será más transparente para los inversionistas, proveedores, clientes y empleados. Los datos de desempeño deben ser precisos para que los inversionistas puedan confiar en las cifras. El pago a los ejecutivos deberá ser equitativo. Una cultura corporativa más abierta destacará la responsabilidad y sus empleados estarán en libertad de reportar prácticas no éticas e injustas. 16 Byrne, John A., “After Enron: The Ideal Corporation”, BusinessWeek, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74. 17 Véase también Brass, Daniel J., Kenneth D. Butterfield y Bruce C. Skaggs, “Relationships and Unethical Behavior: A Social Network Perspective”, Academy of Management Review, enero de 1998, pp. 14-31. 18 Kaplan, Jeffrey M., “Business Ethics Conferences”, Business and Society Review, primavera de 1999, p. 53 y siguientes; Daly, Francis J., “The Ethics Dynamics”, Ibid., p. 37 y siguientes. Teorías éticas17 En las organizaciones los administradores compiten por información, liderazgo y recursos. La posibilidad de que surjan conflictos al seleccionar los fines y medios para lograrlos es muy alta y la cuestión sobre qué criterios deben guiar el comportamiento ético se vuelve decisiva. En el campo de la ética normativa se han desarrollado tres tipos de teorías morales básicas: 1. La teoría utilitaria aduce que los planes y las acciones deben evaluarse por sus consecuencias. La idea subyacente es que planes o acciones deben producir el mayor bienestar para el mayor número de personas. 2. La teoría basada en los derechos sostiene que todas las personas tienen derechos básicos. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de conciencia, libertad de expresión y juicio justo; varios de estos derechos se encuentran en la Carta Internacional de los Derechos Humanos y en las constituciones de la mayoría de los países del mundo. 3. La teoría de la justicia exige que quienes toman las decisiones se guíen por la justicia y equidad, así como por la imparcialidad. Institucionalización de la ética En seminarios y conferencias de negocios cada vez se atiende más a la ética.18 Los administradores, en especial los altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de decisiones ética mediante su institucionalización; lo que significa aplicar e integrar conceptos éticos a las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber sugieren que esto puede lograrse de tres maneras: Teoría utilitaria Los planes y las acciones deben ser evaluados por sus consecuencias. Teoría basada en los derechos Todas las personas tienen derechos básicos. Teoría de la justicia Quienes toman las decisiones deben guiarse por la justicia y equidad, así como por la imparcialidad. 51 El Código de Ética del Conla se implantó junto con la fundación de éste en 1959, y desde entonces se establecieron las normas éticas de actuación laboral, que se han ido actualizando según los cambios que sufre la administración. Aquí se mencionan las principales normas que rigen a los administradores en México. 1. Este código rige la conducta y las relaciones profesionales del administrador mexicano que reside dentro o fuera del país, así como las del administrador extranjero que se desempeñe en el territorio nacional. 2. Los administradores normarán su conducta de acuerdo con sus preceptos y acatarán las disposiciones legales vigentes que converjan en su aplicación. 3. El administrador utilizará sus conocimientos profesionales sólo en labores que cumplan con la moral, las buenas costumbres y con responsabilidad social. 4. Deberá estar libre de impedimentos para mantener su integridad de juicio, autonomía y objetividad. 5. Deberá ser imparcial, ajustarse a la realidad y comprobar los hechos con evidencias al formular un juicio profesional que sirva de base a terceros para tomar decisiones. 6. Aceptará sólo cargos o trabajos para los cuales esté plenamente capacitado. 7. Fincará su reputación profesional en su honradez, capacidad y ética con la que se conduzca. 8. Se abstendrá de participar o actuar como árbitro en todo tipo de asunto que afecte su criterio e imparcialidad. 1. Establecer una política o código de ética corporativo apropiado. 2. Instaurar un comité de ética formalmente designado. 3. Enseñar ética en programas de desarrollo administrativo.19 La forma más común de institucionalizarla es establecer un código de ética y es menos común utilizar comités de ética. Los programas de capacitación y desarrollo gerencial que tratan sobre ética son raros, aunque compañías como Allied Chemical, IBM y General Electric los han establecido en sus organizaciones. La publicación de un código de ética no es suficiente, por lo que algunas compañías exigen que sus empleados suscriban el código e incluyen criterios éticos en la evaluación de su desempe- ño; más aún, ciertas empresas vinculan las compensaciones y recompensas con el comportamiento ético de sus empleados. Si bien los gerentes deben aprovechar cualquier oportunidad para alentar y publicitar el comportamiento ético, y los empleados deben ser alentados a reportar prácticas no éticas, lo más importante es que los gerentes den un buen ejemplo mediante el comportamiento y las prácticas éticas. Código de ética y su instrumentación en un comité Un código es una declaración de políticas, principios y reglas que guían el comportamiento ético no sólo de las empresas, sino de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. 19 Gran parte de este análisis está basado en: Weber, James, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”, MSU Business Topics, primavera de 1981, pp. 47-52; Purcell, Theodore V. y James Weber, Institutionalizing Corporate Ethics: A Case History, Nueva York: Presidents Association, división de directores ejecutivos de la American Management Association, 1979. 20 Adaptado del Código de Ética del Colegio Nacional de Licenciados en Administración. Código Una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento de las organizaciones y personas. Ética en la administración Selección de los aspectos generales del Código de Ética Profesional del Colegio Nacional de Licenciados en Administración (Conla), de México20 52 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética 9. Evitará tomar decisiones o concretar arreglos que perjudiquen al gremio, al personal que colabora directa o indirectamente con él, a la sociedad en general y, en especial, a las clases desprotegidas. 10. Pondrá siempre su mejor empeño para lograr los objetivos y las metas que la comunidad y las instituciones públicas, privadas y sociales le encomienden. 11. Guardará el secreto profesional de los hechos, datos o las circunstancias de que tenga conocimiento como productos de su ejercicio como administrador en todo ámbito de actuación. 12. Por ningún motivo proporcionará información incorrecta en beneficio de su organización y perjuicio de la sociedad. 13. Debe denunciar ante las autoridades competentes situaciones irregulares y de mal manejo de recursos, independientemente de las consecuencias que esto pueda acarrear a la organización infractora. 14. Está obligado a mantenerse actualizado en todas las áreas de la profesión, particularmente en la de su especialidad. 15. Promoverá una cultura de la no violencia con respeto a la dignidad, justicia y paz. 16. Procurará el mayor provecho para la institución donde preste sus servicios, mediante una administración y coordinación efectivas de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, cuidando que los resultados sean en beneficio de ésta, sus trabajadores y la sociedad en general. 17. Empleará en forma racional los recursos renovables y no renovables, previendo en todas sus acciones el bienestar social y promoviendo el desarrollo de una cultura de cuidado y conservación del ambiente. Concretarse a establecer un código de ética no es suficiente para garantizar su cumplimiento, por lo que para institucionalizar el comportamiento ético es esencial designar un comité de ética integrado por directores internos y externos.21 Las funciones de dicho comité pueden consistir en: 1. Celebrar reuniones regulares para discutir problemas éticos. 2. Ocuparse de áreas grises. 3. Comunicar el código a todos los miembros de la organización. 4. Revisar posibles violaciones al código. 5. Hacer respetar el código. 6. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 7. Revisar y actualizar el código. 8. Reportar las actividades del comité al consejo directivo. Factores que elevan los estándares éticos22 Según los participantes en un estudio, los dos factores que más elevan los estándares éticos son: 1. El conocimiento público y la publicidad. 2. La preocupación creciente de un público bien informado. Estos factores son seguidos por los reglamentos gubernamentales y la educación para elevar el profesionalismo de los gerentes administrativos.23 21 Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”, MSU Business Topics, primavera, pp. 47-51. 22 Véase también Weber, James, “Bribery: Not Only Wrong, But Costly Too?”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2007, pp. 86-87. 23 Brenner, Steven N. y Earl A. Molander, “Is the Ethics of Business Changing?”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1977, p. 63. 53 Con la intención de que los códigos de ética sean efectivos deben adoptarse medidas para su aplicación. Los gerentes sin ética deberán ser responsables de sus acciones, lo que significa que se les retirarán privilegios y beneficios, y se les aplicarán sanciones. Aun cuando la aplicación de có- digos de ética puede no ser fácil, su simple existencia aumenta el comportamiento ético al aclarar expectativas; además, no debe esperarse que los códigos de ética resuelvan todos los problemas. De hecho pueden crear un falso sentido de seguridad. La aplicación efectiva del código requiere la demostración de un comportamiento ético congruente y el apoyo de la alta gerencia. Otro factor que podrá elevar los estándares éticos es la enseñanza de la ética y los valores en instituciones de educación superior. Pautas para la ética en los negocios internacionales con un enfoque en China24 Con las crecientes actividades de negocios en China, quienes toman decisiones buscan pautas; en su libro Becoming a TopNotch Player. 18 Rules of International Business Ethics, Stephan Rothlin no sólo busca asesorar a los gerentes para que sean éticos, sino también para que tengan éxito. Aunque el libro fue escrito primordialmente para gerentes chinos (es una edición bilingüe: inglés-chino), los conceptos que expone tienen aplicaciones más amplias. Las pautas se analizan en cuatro secciones sobre la ética internacional en los negocios, las condiciones de trabajo, la justicia y las virtudes éticas; por supuesto, esas pautas se enfocan a muchos problemas actuales de China y otros países. Parte 1. Ética de los negocios internacionales 1. Si busca entender los valores de diferentes culturas encontrará puntos en común. 2. Si analiza los hechos comprenderá que la honestidad y confiabilidad lo beneficiarán. 3. Si analiza casos de estudio desde diferentes perspectivas descubrirá los beneficios de un plan justo. Parte 2. Condiciones laborales 4. Respetar a sus colegas es la inversión más inteligente que puede hacer. 5. Para aumentar la productividad provea condiciones de trabajo seguras y saludables. 6. Para inspirar confianza haga transparente su desempeño. 7. Su desacuerdo leal puede conducir a su institución en la dirección correcta. 8. Reducir el tamaño de su fuerza de trabajo sólo será benéfico cuando respete a cada interesado. Parte 3. Áreas de justicia 9. Para establecer el nombre de su marca actúe como un competidor equitativo. 10. Reduzca la brecha entre ricos y pobres al desarrollar un nuevo sistema de seguridad social. 11. Si actúa contra la discriminación aumentará su productividad y rentabilidad. 12. Si protege la propiedad intelectual todos los interesados recibirán su participación justa. 24 Rothlin, Stephan, “Becoming a Top-Notch Player”, 18 Rules of International Business Ethics, Beijing, Renmin University Press, 2003. Usado con autorización de Renmin University Press y el autor. El autor utilizó el término “reglas”, preferimos llamarlas pautas para ser coherentes con la terminología usada en el libro. 4 Los administradores chinos buscan preparar mejor a su gente. Ética en la administración 54 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Denuncias de irregularidades Otra forma de alentar el comportamiento ético corporativo es mediante las denuncias de irregularidades (whistle-blowing), lo que significa dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas no éticas de una compañía. El Black’s Law Dictionary define a un denunciante (whistler-blower) como “un empleado que se niega a participar en, o reporta actividades ilegales o incorrectas de su jefe o compañeros Denuncias de irregularidades (whistle-blowing) Dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas no éticas de una compañía. Denunciante (whistler-blower) Empleando que reporta actividades ilegales o incorrectos de su jefe o compañeros de trabajo. 13. Los cambios constantes en la tecnología de la información requieren nuevas formas de lealtad. 14. Su estrategia de relaciones públicas sólo asegurará su reputación si atestigua su impulso por la calidad y excelencia. 15. Sus logros económicos sólo estarán seguros si disminuye la corrupción. 16. El éxito a largo plazo requiere con urgencia que se preocupe de manera constante por el ambiente. Parte 4. Hacia la ética de las virtudes 17. Para convertirse en un jugador refinado afine su criterio y cultive los buenos modales. 18. Cuide su negocio al cuidar a la sociedad. El rápido crecimiento económico de China (cerca de 10% durante varios años), ha hecho que crezcan las actividades de negocios. Los líderes empresariales buscan pautas de operación no sólo para su país, sino que compitan en el plano global, y estas pautas pueden ayudar a decidir a los gerentes chinos y de otros países. A principios de 2010 Google enfrentó una decisión sobre cómo responder a la censura en China sobre sus resultados de búsqueda. La declaración de misión de Google es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”, por lo que la censura a sus resultados de búsqueda en China (específicamente sobre temas políticos) iba en contra de su misión y creó un dilema ético: para operar su sitio google.cn tendría que autocensurar algunos resultados de búsqueda o el gobierno chino los censuraría. Poco dispuesto a continuar censurando resultados de búsqueda, Google anunció, en marzo de 2010, que redireccionaría las búsquedas de su sitio Google.cn a su sitio Google.com.hk (cuyos servidores estarían en Hong Kong). Esta medida le permitió proporcionar búsquedas sin censura y seguir siendo fiel a su misión y credo corporativos; medida que tuvo un costo respecto de sus relaciones con el gobierno chino y potenciales oportunidades de negocio en aquel país, pero que ganó para Google el respeto de millones de sus usuarios por su postura en contra de la censura y su apego a los valores éticos. 25 “Google stops censoring in China”, CNNMoney, en: http://money.cnn.com/2010/03/22/technology/google_china/index.htm, consultado el 26 de septiembre de 2011. La misión de Google es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil” y con base en ella la compañía toma sus decisiones. Google responde a la censura en China25 55 El Challenger explotó a causa del fallo de las juntas tóricas de la nave lo cual ocasionó la fuga del combustible y esto a su vez provocó la explosión. Ética en la administración de trabajo”. Existe un sitio de denunciantes en la red que discute los problemas de denuncia en Estados Unidos y además ofrece asesoría legal y protección.26 Este centro de denunciantes es una organización no lucrativa que ayuda a aplicar leyes ambientales y busca la responsabilidad de organizaciones de negocios y gubernamentales; su principal objetivo es proteger y defender a personas que revelan acciones perjudiciales para el ambiente y la salud pública. Más adelante analizaremos con mayor amplitud el caso de Roger Boisjoly, ingeniero de Morton Thiokol y contratista del impulsor de cohetes del transbordador espacial Challenger, quien señaló el problema que existía en las juntas tóricas (O-rings), que perdían su efectividad a bajas temperaturas. Sus temores y preocupaciones fueron ignoradas durante mucho tiempo por la administración y, en última instancia, llevaron al desastre del Challenger. Otro ejemplo es el de Casey Ruud, un denunciante que fue despedido de su trabajo en la operadora de la planta nuclear Westinghouse Hanford Company; Ruud demandó a la empresa y le fue concedido el pago vitalicio de su salario base por un juez federal.27 En Estados Unidos hoy la legislación brinda mayor protección a los denunciantes del gobierno; hay cierta evidencia de que después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 al World Trade Center, más empleados se han animado a revelar problemas de seguridad.28 Comportamiento ético y no ético de los líderes en el desempeño de sus funciones administrativas Los líderes pueden tener una influencia positiva o negativa en sus seguidores. Este libro destaca el comportamiento de liderazgo y la siguiente tabla compara el uso ético y no ético del poder. Comportamiento ético de los líderes Comportamiento no ético de los líderes Emplear el poder para lograr el bien de sus seguidores. Emplear el poder para su propio interés. Respeto a seguidores y colegas. Falta de respeto a los demás. Búsqueda de una visión y logro de las metas con medios éticos. Búsqueda de las metas a cualquier costo, sin consideraciones éticas. Atentos a la realimentación y las críticas de los seguidores. Rechazo de las críticas. Fomento a la participación. Dirección autocrática. Comunicación vertical (de arriba a abajo) y transversal. Comunicación de arriba a abajo. Creación de una estructura organizativa flexible y adaptable a las situaciones. Creación de una estructura organizativa rígida y burocrática. Adaptación de un estilo de liderazgo a la cultura de la empresa y el país. Dirección autocrática sin considerar la cultura de la empresa y el país. Enseñanza y apoyo a los seguidores para que logren ser líderes éticos. Ni enseñanza ni apoyo a los seguidores por miedo a perder el poder. Control mediante la persuasión. Controlar mediante castigos. Dirección mediante el buen ejemplo. Dirección que ignora la ética y las costumbres. 26 National Whistleblower Center, www.whistleblowers.org, consultado el 26 de septiembre de 2011. 27 Allen, Michelle L., “Whistle Blowing”, verano de 1999, en: http://ethics.csc.ncsu.edu/basics/whistle/study.php, consultado el 26 de septiembre de 2011. 28 “Whistleblowing”, The Economist, 12 de enero de 2002, pp. 55-56. 56 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Estándares éticos divergentes entre sociedades29 Los estándares éticos y legales difieren entre naciones y sociedades; por ejemplo, ciertas naciones permiten que compañías privadas aporten efectivo a partidos, campañas y candidatos políticos (algo prohibido en Estados Unidos); en ciertos países los pagos a funcionarios gubernamentales y otras personas que pueden influir políticamente para garantizar el manejo favorable de un negocio u otra transacción no se consideran sobornos sino pagos por servicios prestados, y en algunos casos los pagos para ganar un contrato se consideran una forma normal y aceptable de hacer negocios. Quaker Oats Company recibió amenazas de funcionarios extranjeros para cerrar su operación si la demanda de pagos no era satisfecha, e incluso algunas compañías pueden enfrentar situaciones en las que la seguridad de su gerente de planta está en riesgo si no pagan.30 La pregunta que los gerentes de empresas responsables enfrentan en el extranjero es: ¿qué estándares éticos deben seguir?31 Por ejemplo, el guanxi, las relaciones informales y el intercambio de favores, influye en las actividades de negocios en China y el Este de Asia. En situaciones similares en Estados Unidos no hay duda de qué hacer: los ejecutivos deben negarse a la sugerencia de poner dinero en una bolsa de papel; pero en un país en el que dichas prácticas se esperan y son comunes, los ejecutivos enfrentan un problema difícil. Con la aprobación de leyes en el Congreso estadounidense y la adopción de reglamentos en la Securities and Exchange Commission, las empresas estadounidenses no sólo deben reportar todo lo que podría considerarse soborno, sino que está prohibida cualquier cosa que pueda interpretarse como tal. Las disposiciones contra sobornos de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero establecen: “Las empresas estadounidenses que busquen hacer negocios en mercados extranjeros deben estar familiarizadas con la FCPA, que en general prohíbe pagos corruptos a funcionarios extranjeros para obtener o mantener un negocio”.32 Así, Estados Unidos ha intentado exportar sus estándares de negocios a otros países, lo que puede mejorar los estándares éticos en el extranjero. Además, en varios países de América Latina también se han promulgado leyes anticorrupción, como en México, Venezuela, Bolivia, Perú y República Dominicana. 29 Véase también Waddock, Sandra, “Building New Institutional Infrastructure of Corporate Responsibility”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2008, pp. 87-108. 30 Walton, Clarence D. (editor), The Ethics of Corporate Conduct, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1977, cap. 7. 31 Lovett, Steve, Lee C. Simmons y Raja Kali, “Guanxi versus the Market: Ethics and Efficiency”, Journal of International Business Studies, verano de 1999, p. 231 y siguientes. 32 Foreign Corrupt Practices Act Antibribery Provisions, U.S. Department of Justice Fraud Section, Criminal Division, en: http://www.lectlaw.com/files/bur21.htm, consultado el 26 de septiembre de 2011. www.quakeroats. com www.sec.gov Transparencia Internacional define corrupción como el abuso del poder para beneficio privado e incluye tanto al sector público como al privado a niveles global, nacional y local. Dicha organización considera que la corrupción constituye un gran obstáculo para el progreso en la inestabilidad financiera, el cambio climático y la pobreza. Según datos recabados por la institución existe una relación estrecha entre el nivel de corrupción y el de pobreza en un país, y se considera que los países con tres o menos puntos padecen un fuerte problema de corrupción. Índice de percepción de corrupción 2010 según Transparencia Internacional (países seleccionados) Para llevar a cabo todas las funciones gerenciales, es decir, planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, se requieren comportamientos de liderazgo. 57 El índice de percepción de la corrupción (IPC) se basa en diferentes evaluaciones y encuestas sobre aspectos administrativos y políticos del fenómeno. Como la corrupción es una práctica oculta y difícil de medir se utilizan percepciones, que con el paso del tiempo han demostrado ser una fuente confiable de su evaluación. Con información de: Transparency International, “Índice de percepción de la corrupción de Transparency International 2010”, en: http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2010/results, consultado el 11 de agosto de 2011. Nivel País o territorio Puntuación del IPC 2010 1 Dinamarca 9.3 6 Canadá 8.9 8 Suiza 8.7 15 Alemania 7.9 17 Japón 7.8 20 Reino Unido 7.6 21 Chile 7.2 22 Estados Unidos 7.1 24 Uruguay 6.9 25 Francia 6.8 30 Israel 6.1 30 España 6.1 41 Costa Rica 5.3 67 Italia 3.9 69 Brasil 3.7 69 Cuba 3.7 73 El Salvador 3.6 73 Panamá 3.6 78 China 3.5 Nivel País o territorio Puntuación del IPC 2010 78 Colombia 3.5 78 Perú 3.5 87 India 3.3 91 Guatemala 3.2 98 México 3.1 101 República Dominicana 3.0 105 Argentina 2.9 110 Bolivia 2.8 127 Ecuador 2.5 127 Nicaragua 2.5 134 Honduras 2.4 143 Pakistán 2.3 146 Haití 2.2 146 Paraguay 2.2 154 Rusia 2.1 164 Venezuela 2.0 175 Irak 1.5 146 Afganistán 1.4 178 Somalia 1.1 Ética en la administración En China la publicidad se ha vuelto cada vez más difícil, cuando Procter & Gamble (P&G) sostuvo que su producto Pantene hacía el cabello diez veces más fuerte, las autoridades del gobierno exigieron pruebas que eran difíciles de demostrar mediante estudios objetivos; en consecuencia, P&G retiró el anuncio. Antes en China los anunciantes estaban en relativa libertad de declarar virtudes sobre sus productos, y aunque una ley de 1995 establecía que las afirmaciones estadísticas debían ser precisas y veraces, se había aplicado en muy pocas oportunidades. Los reglamentos publicitarios difieren entre países. En Estados Unidos, por ejemplo, es supervisada por la Federal Trade Commission, y los competidores también vigilan y denuncian declaraciones cuestionables de sus adversarios. En la mayor parte de los países europeos la industria se autorregula, aunque también existen reglamentos gubernamentales estrictos. La veracidad en los reglamentos publicitarios difiere en diversos países33 33 Cheng, Jonathan, con contribuciones de Geoffrey A. Fowler, Ivy Zhang y Sarah Ellison, “China Demands Concrete Proof of Ad Claims”, Wall Street Journal, 8 de julio de 2005. 58 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Los gerentes trabajan en un ambiente complejo que los afecta e influye hasta cierto grado, y operan en una sociedad plural en la que muchos grupos organizados representan varios intereses; por lo que cuando deciden deben considerar al ambiente externo. La tecnología aporta muchos beneficios aunque también crea algunos problemas. Cada vez más las empresas consideran el efecto de las acciones gerenciales en el entorno ecológico, y muchas corporaciones empresariales y otras organizaciones realizan esfuerzos serios por establecer un ambiente benéfico para los individuos, los negocios y la sociedad. La responsabilidad social empresarial requiere que las organizaciones consideren con seriedad el efecto de sus acciones en la sociedad, y también la sensibilidad social relaciona las operaciones y políticas corporativas con el ambiente social de manera que sean benéficas para la 34 Belardo, Salvatore y Anthony W. Belardo, “Re-engineering: How an Ethical Organization Can Encourage the Generative Use of Reengineering”, manuscrito. La confianza como base de la administración del cambio A menudo los gerentes se ven bombardeados por nuevos conceptos gerenciales o antiguos casi siempre disfrazados con nueva terminología, todos diseñados para hacer frente al cambio gerencial demandado por la competencia global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder con rapidez a los cambios ambientales. Aun cuando a lo largo del libro se discutirán varios enfoques de la administración del cambio en la nueva era, un concepto a menudo ignorado es el de confianza. El profesor Salvatore Belardo señala que la confianza es el meollo de la comunicación, colaboración y disposición de cambiar.34 Por tradición, el concepto confianza se compara con el de integridad, lealtad, atención y cumplimiento de promesas en las relaciones entre y con los individuos; pero Belardo precisa que la confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse a la organización mediante la creación de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual. Los líderes vienen y van pero la organización permanece; por ejemplo, David Packard, de Hewlett-Packard, dejó como legado la HP Way (el estilo HP), una filosofía que se basa en un código de ética que permea toda la organización y sigue vigente después de su muerte. ¿Qué funciones desempeñan la ética y la confianza en la administración empresarial? Ética y confianza son muy importantes en la relación entre empresario e inversionista, y con otros asociados esenciales para la nueva empresa. Todo cuestionamiento o puesta en duda de la ética o confianza de un negocio suele acabar con él pronto y de manera permanente; de hecho, cuando se pregunta a los inversionistas cuáles son los criterios más importantes al momento de evaluar una nueva compañía para invertir, casi siempre dirán que el equipo administrativo cuya integridad es irreprochable. En esta obra se presentarán muchos conceptos, principios, teorías y prácticas administrativas para gestionar el cambio en la nueva era; aunque en esencia una empresa es una organización humana que funciona bien sólo cuando se basa en la confianza, el comportamiento ético y el reconocimiento de la dignidad humana. 5 www.hp.com Ética y confianza para empresario e inversionista Ejercicios y actividades 59 compañía y la sociedad. Determinar las relaciones apropiadas entre los diversos tipos de organizaciones y la sociedad es una tarea compleja y existen argumentos a favor y en contra de la participación de las empresas en actividades sociales; sin embargo, hoy es ampliamente reconocido que la responsabilidad de la empresa va más allá de la optimización de sus utilidades. La ética trata sobre lo que es bueno y malo, así como del deber y la obligación moral; en la ética normativa existen tres teorías morales: la utilitaria, la basada en los derechos y la de la justicia. Algunos autores han sugerido que los negocios deben institucionalizar la ética y desarrollar un código al respecto, aunque existen otros factores que elevan los estándares éticos, como las denuncias de irregularidades. Los gerentes deben hacer elecciones difíciles cuando los estándares difieren en otras sociedades, y la confianza es el fundamento de las relaciones humanas y los enfoques a la administración moderna. Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas Código de ética Confianza como factor decisivo para el cambio Dieciocho pautas para la ética empresarial internacional Denuncias de irregularidades Entorno ecológico Entorno tecnológico Estándares éticos divergentes Ética Factores que eleven los estándares éticos Función del gobierno para hacer respetar la aplicación del comportamiento ético Institucionalización de la ética Responsabilidad social empresarial Sensibilidad social Sociedad plural Teoría ética basada en los derechos Teoría ética de la justicia Teoría utilitaria de la ética 1. ¿Por qué es el ambiente externo de una empresa tan importante para todos los gerentes? ¿Puede evitar un gerente ser influido por el ambiente externo? 2. Identifique los elementos del ambiente externo más importantes para cada uno de los siguientes administradores: el presidente de una compañía, un gerente de ventas, un gerente de producción, un contralor y un gerente de personal. 3. ¿Cuáles son las principales responsabilidades sociales de los gerentes de empresas y administradores públicos? ¿Han cambiado estas responsabilidades con los años? ¿Cómo? 4. Si usted fuera el director ejecutivo de una gran corporación, ¿cómo institucionalizaría la ética en ella? 5. ¿Qué códigos de ética recomendaría para su universidad, su clase y su familia? ¿Cómo deberían aplicarse? 1. Con sus compañeros de clase seleccione y lea un artículo publicado en una edición reciente de The Wall Street Journal, BusinessWeek o Fortune en el que se planteen algunas cuestiones éticas. Divida al grupo en varios subgrupos y analicen la situación con base en las teorías éticas presentadas en el capítulo. 2. Entreviste a un gerente de empresa y un administrador del gobierno local, y averigüe cómo perciben sus responsabilidades sociales. ¿Se relacionan estas responsabilidades sobre todo con el ambiente externo de la organización, o también incluyen aspectos internos? 60 Capítulo 2 Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética Por tradición, en Estados Unidos el centro de trabajo y la espiritualidad no se mezclaban, pero las cosas cambian. Andre Delbecq, profesor de la Santa Clara University, institución jesuita, sostiene: “Había dos cosas que creía nunca vería en mi vida, la caída del imperio ruso y que se hablara de Dios en una escuela de administración”. Hoy los libros y las conferencias administrativas (incluida la reunión anual de la Academia de Administración) se ocupan de los diversos aspectos en que puede llevarse a Dios al entorno organizacional. Aún hoy se considera que las personas que quieren integrar las dimensiones espirituales con el centro de trabajo son unos rebeldes, pero hace muchos años que ServiceMaster, compañía entre las 500 de Fortune con casi 75 000 empleados, creó una cultura de organización espiritual. De hecho, Peter Drucker, uno de los autores más prolíficos sobre administración, tenía gran aprecio por la compañía, conocida por productos como Terminix, TruGreen y Merry Maids. Cuando se les preguntó a ciudadanos estadounidenses si creían en Dios, 95% dijo que sí. Las personas de negocios, bajo la presión diaria del trabajo, sólo pueden discutir sus sentimientos internos en un contexto espiritual. Como los baby boomers, hoy quincuagenarios, están cerca de llegar a la cumbre de su vida corporativa, empiezan a preguntarse cuál es el sentido de la vida; vivieron la cultura juvenil de los decenios de 1960 y 1980 dominados por la avaricia y hoy cuestionan su verdadero significado y la dimensión ética del trabajo. Jose Zeilstra, ejecutiva de PriceWaterhouseCoopers, trabajó por todo el mundo y practicó sus principios cristianos en diferentes culturas; durante su gestión en China argumentó firmemente en contra de la práctica de dar regalos muy costosos y por tanto sus relaciones comerciales no prosperaron; sin embargo, a la larga, la integración de sus creencias personales con su trabajo le permitió una carrera muy exitosa. Instituciones académicas como la University of St. Thomas, la University of Denver y la Harvard Divinity School siguen y estudian el movimiento de la espiritualidad. Otras escuelas estadounidenses como la Antioch University, la University of New Haven, la University of Scranton y la University of Santa Clara, e instituciones extranjeras como la University of Bath en Inglaterra 2.1 Espiritualidad en el centro de trabajo35 35 Se consultó una variedad de fuentes, entre las que se encuentran: Mitroff, Ian I. y Elizabeth A. Denton, “A Study of Spirituality in the Workplace”, MIT Sloan Management Review, verano de 1999; Conlin, Michelle, “Religion in the Workplace”, BusinessWeek, 1 de noviembre de 1999, pp. 150-158; Mitroff, Ian I. y Elizabeth A. Denton, A Spiritual Audit of Corporate America, San Francisco: Jossey-Bass, 1999; “Fortune Magazine: Spirituality in the Workplace Surging”, en: http://www.ezboard.com.htm, consultado el 1 de diciembre de 2001; Delbecq, Andre L., “Spirituality for Business Leadership: Reporting on a Pilot Course for MBAs and CEOs”, Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 117-128; Delbecq, Andre L., J. Thomas y Kathleen L. McCarthy, “Seminar in Spirituality and Business Leadership”, en: http://contemplativemind.org/programs/academic/syllabi/delbecq. pdf#search=%22Andre%20L.%20Delbecq%20Spirituality%20%22, consultado el 26 de septiembre de 2009; Vaill, Peter, “Introduction to Spirituality for Business Leadership”, Journal of Management Inquiry, junio de 2000, pp. 115-116; véase la Reunión Anual de la Academy of Management, en: http://meeting.aomonline.org/2006/index. php?option=com_content&task=view&id=93&Itemid=98, consultado el 26 de septiembre de 2011; véase también Sirico, Robert A., “The Pope on ‘Love in Truth’”, The Wall Street Journal, 19 de julio de 2009 y “Caritas in Veriate”, en: http://www.vatican.va/holy_father/benedict_xvi/encyclicals/documents/hf_ben-xvi_enc_20090629_caritas-in-veritate_en.html, consultado el 26 de septiembre de 2011. 1. Busque en internet el término ética empresarial y seleccione dos artículos para discutir en clase. 2. Los autos contaminan el aire, busque ecología y autos en internet para averiguar lo que hacen los fabricantes de automóviles para reducir la contaminación. 3. Busque era del conocimiento en internet y describa tres acontecimientos que podrían afectarlo o abrirle oportunidades. 61 y el Indian Center for Encouraging Excellence in India, realizan investigaciones y organizan conferencias o exposiciones sobre la espiritualidad. El artículo principal que apareció en la portada de BusinessWeek el 1 de noviembre de 1999 analizó de qué manera compañías como Taco Bell, Pizza Hut, McDonald’s y Xerox prestan atención a las necesidades espirituales de sus empleados. Algunas compañías manifiestan un aumento en la productividad, disminución de la rotación y reducción del temor. Una investigación de la empresa consultora McKinsey en Australia encontró que las compañías con programas espirituales mostraban menor rotación y mayor productividad. El profesor Ian I. Mitroff, de la University of Southern California, incluso declaró: “La espiritualidad podría ser la máxima ventaja competitiva”. Aunque existe la preocupación de que los miembros del culto y grupos con una perspectiva radical utilicen el centro de trabajo para sus propios objetivos, los empleados de las compañías que integran la espiritualidad en su centro de trabajo cuentan con los beneficios potenciales de un mayor respeto por los individuos, un trato más humano para sus compañeros de trabajo y un ambiente de mayor confianza que permea en su organización. Preguntas 1. Para usted, ¿qué significa la espiritualidad? 2. ¿Podría afectar la espiritualidad al comportamiento ético? 3. ¿Es apropiado este tema para el ambiente empresarial? 4. ¿Cuáles son los argumentos en favor y en contra de la inclusión de la espiritualidad en las empresas? Caso internacional 2.1 El fundamento de la teoría y práctica de la administración global 63 Administración global, comparada y de calidad 3 Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: Discutir la naturaleza y el propósito de las empresas internacionales y corporaciones multinacionales. Comprender las alianzas de países que forman bloques comerciales. Apreciar las diferencias culturales de cada país, así como las implicaciones para su administración. Identificar las diferencias de administrar en determinados países. Describir las prácticas gerenciales en Japón y la teoría Z. Comprender los factores que, según Michael Porter, influyen en las ventajas competitivas de las naciones. Identificar las principales contribuciones a la administración de calidad y describir el premio de calidad Baldrige, la ISO 9000 y el European Quality Award (premio europeo a la calidad). 1 2 3 4 5 6 7 64 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad El capítulo anterior se concentró en el tema de los factores externos presentes en el ambiente nacional. Como muy probablemente los factores restrictivos de la administración sean más rígidos para las empresas internacionales, los ejecutivos que operan en un país extranjero requieren aprender mucho sobre los sistemas educativos, económicos, legales y políticos de ese país y, sobre todo, de su entorno sociocultural. La primera sección de este capítulo se ocupará de la administración internacional y de la función de las corporaciones multinacionales; después, se examinará el efecto ambiental en la administración de determinados países, con atención especial en las prácticas gerenciales japonesas, y por último se analizará la ventaja competitiva de las naciones, así como la administración de calidad. Administración internacional y corporaciones multinacionales El estudio de la administración internacional se enfoca en la manera de operar de las empresas internacionales en países anfitriones, y se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero para mejorar la administración en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales. Por lo regular los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales son más decisivos para las corporaciones internacionales que operan en países extranjeros. Como se observa en la tabla 3.1, los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a los de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educación y cultura, además de que afrontan otros sistemas de valores; también deben enfrentar distintas condiciones legales, políticas y económicas, por lo que es comprensible que dichos entornos influyan en la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y empresariales. Funciones administrativas Empresa nacional (país industrializado) Empresa internacional Planeación Análisis del ambiente en busca de amenazas y oportunidades Mercado nacional Mercado mundial Organización 1. Estructura de la organización 2. Visión de la autoridad Estructura para operaciones dentro del país Similar Estructura global Diferente Integración de personal 1. Fuentes de talento administrativo 2. Orientación del administrador Bolsa de trabajo nacional A menudo etnocéntrica Bolsa de trabajo mundial Geocéntrica Dirección (liderazgo) 1. Liderazgo y motivación 2. Líneas de comunicación Bajo la influencia de una cultura similar Relativamente cortas Bajo la influencia de muchas culturas diferentes Red de largas distancias Control Sistemas de reportes Requisitos semejantes Muchos y diferentes requisitos 1 Administración internacional Se enfoca en la forma de operar de las empresas internacionales en países anfitriones. Tabla 3.1 Administración de empresas nacionales e internacionales Administración internacional y corporaciones multinacionales 65 Naturaleza y propósito de las empresas internacionales Aun cuando desde hace mucho tiempo las empresas han operado a escala internacional, las empresas internacionales han adquirido mayor visibilidad e importancia como consecuencia del crecimiento de las corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras nacionales, que incluyen la transferencia a otros países de bienes, servicios, tecnología, conocimiento gerencial y capital. Empresas internacionales Son las que realizan transacciones entre fronteras nacionales. Exportación Acuerdo de licencia Contratos administrativos Sociedades en participación y alianzas estratégicas Subsidiarias Bienes y servicios Experiencia técnica básica Experiencia administrativa y técnica Capital y experiencia Capital y experiencia País sede de la compañía matriz País anfitrión País anfitrión País anfitrión País anfitrión País anfitrión País sede de la compañía matriz País sede de la compañía matriz País sede de la compañía matriz País sede de la compañía matriz Materias primas y personal Materias primas y personal Como se ilustra en la fi gura 3.1, la interacción de una empresa con el país anfi trión puede darse de muchas formas: una de ellas es la exportación de bienes y servicios; otra, un contrato de licencia para producir bienes en cualquier otro país; asimismo, la compañía también puede celebrar contratos administrativos para operar compañías extranjeras; una forma más de interacción es la coinversión (joint venture) con una empresa en el país anfi trión, que podría ser la alianza estratégica típica para extenderse geográfi camente (las aerolíneas suelen hacerlo) o ampliar el mercado de productos y servicios; por último, las multinacionales pueden establecer subsidiarias o sucursales de propiedad total con instalaciones de producción en el país anfi trión. Así, la empresa internacional que desarrolla una estrategia mundial cuenta con muchas opciones. Figura 3.1 Formas de empresas internacionales. 66 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 1 Gauhtier-Villars, David, “Ghosn Bets Big on Low-Cost Strategy”, The Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2007; John W. Miller, “Africa’s New Car Dealer: China”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2007. Con los elevados precios de la gasolina y la saturación de los mercados de los países desarrollados, los fabricantes de automóviles voltean hacia los mercados emergentes que requieren autos baratos; sin embargo, deben ser resistentes y confiables. Carlos Ghosn, director ejecutivo de Renault-Nissan, que se concentraba en automóviles grandes y caros, planea fabricar un modelo de tres mil dólares con la Bajaj Auto Ltd., un fabricante indio de motocicletas. Renault tuvo mucho éxito con su modelo Logan, que satisfizo las necesidades de la clase media con un precio de casi 7 500 dólares; y luego cambió a los automóviles de bajo costo producidos en Rumania. Aunque el Logan no tuvo éxito en el mercado de Europa occidental, hoy se fabrica en siete países, incluidos Colombia y Rusia. Chrysler, junto a la empresa china Chery Automobile Co., planea vender automóviles en Europa con el nombre de Dodge; General Motors planea operar en Argentina y Brasil, y abrir centros de ingeniería en India, Corea y Brasil. Por un lado, los clientes de países en vías de desarrollo casi siempre compraban autos usados europeos y japoneses, y por otro lado, los clientes africanos buscaban automóviles baratos. Así que hoy los nuevos vehículos fabricados en China reemplazan a los usados en los países en vías de desarrollo y las empresas chinas, como Great Wall, Chery Automobile Co., y Geely Group Ltd., incursionan en África, mientras que TATA Motors de India ofrece un automóvil por menos de 2 500 dólares. Los fabricantes occidentales como la francesa Renault y la japonesa Nissan Motors Co., trabajan con Mahindra & Mahindra Ltd., de India para desarrollar un automóvil de 3 000 dólares. Los países emergentes demandan automóviles baratos y los fabricantes globales responden a esas necesidades mediante estrategias globales, demanda internacional que puede ayudar a unificar países. Los automóviles baratos son lo de hoy1 Efectos unificadores Las influencias unificadoras aparecen cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos técnicos y administrativos, de manera que ayuda a la compañía local en el desarrollo de recursos humanos y materiales; más aún, ambos socios pueden considerar ventajoso el integrarse en una estructura organizacional mundial. Cualquiera que sea la interacción, las políticas organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa matriz y la compañía local; sólo entonces pueden esperarse relaciones duraderas. Conflictos potenciales Muchos factores pueden ocasionar conflictos entre la casa matriz y el país anfitrión: el interés nacionalista puede afectar los beneficios obtenidos mediante la cooperación; las diferencias socioculturales pueden conducir a un rompimiento en la comunicación y a malentendidos posteriores, o bien una empresa multinacional puede tener un efecto económico tan fuerte en un pequeño país anfitrión, que este último se sienta abrumado. Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, robar a los mejores elementos de las empresas locales y operar en contra de las costumbres sociales, lo que las condujo a desarrollar en sus administradores habilidades sociales y diplomáticas para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurrirán. El contacto entre la casa matriz y el país anfitrión puede verse afectado por varios factores: algunos unifican, en tanto que otros ocasionan conflictos. 67 2 Entrevista que originalmente realizó Mark Cannice por correo electrónico, el 11 de enero de 2007, al señor Bryant Tong (socio de Nth Power), y que fue actualizada el 17 de agosto de 2009. 3 Fortune Global 500, en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/, consultado el 30 de mayo de 2011. 4 Véase “World’s most admired companies”, CNNMoney, en: http://money.cnn.com/magazines/fortune/ mostadmired/2011/index.html, consultado el 30 de mayo de 2011. Corporaciones multinacionales Las corporaciones multinacionales tienen su sede en un país determinado, pero realizan sus operaciones en muchos otros más. La revista Fortune identifica cada año a las 500 compañías mundiales más grandes, y las 10 principales según sus ingresos en 2010 fueron: 1. Walmart Stores. 2. Royal Dutch Shell. 3. Exxon Mobil. 4. British Petroleum (BP). 5. Toyota Motor. 6. Japan Post Holdings. 7. Sinopec. 8. State Grid. 9. AXA. 10. China National Petroleum.3 Nótese el aumento de las empresas multinacionales chinas y la ausencia de los fabricantes de automóviles estadounidenses. Fortune también calificó a las compañías mundiales más admiradas, y en 2011 las diez posiciones más importantes fueron ocupadas por compañías estadounidenses, con Apple y Google en los dos primeros lugares.4 Corporaciones multinacionales Compañías que tienen su sede en un país determinado pero operan en muchos otros más. Walmart emplea a cerca de 2.1 millones de personas en todo el mundo. Bryant Tong es socio de Nth Power, una empresa de inversión de riesgo muy reconocida de San Francisco, California, que se enfoca en inversiones de alto potencial en la industria de energía mundial; se fundó en 1997 y administra 420 millones de dólares en cuatro fondos. El financiamiento que Nth Power proporciona a las empresas de su portafolio proviene de organizaciones de todo el mundo. Después de haber sido fundador, presidente y director ejecutivo de Pacific Venture Capital LLC (la rama de capital de riesgo de PG&E Corporation), Bryant Tong se incorporó a Nth Power en 2001; desde entonces ha invertido en Accelergy Corporation, NanoGram Corporation, Microposite Inc., y Arxx Corporation, y participa en los consejos de cada una de estas compañías. A la pregunta sobre de qué manera se manifestaban las diferencias culturales en su negocio, y dada la naturaleza internacional de los inversionistas de los fondos de Nth Power, el señor Tong señaló que las expectativas y los estilos parecían estar mucho más sujetos a las características individuales que a las culturales, y que además los inversionistas, sin importar sus antecedentes culturales, esperan rendimientos financieros sobre su capital invertido, expectativa unificadora que supera cualquier diferencia cultural. Entrevista con Bryant Tong, socio en inversiones de riesgo de Nth Power, sobre las diferencias culturales y la administración empresarial2 Administración internacional y corporaciones multinacionales 68 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad Quizá en este caso todo depende de quién lo dice y queda sujeto a la interpretación de las normas y expectativas culturales. De la orientación etnocéntrica a la geocéntrica5 En sus primeras etapas las empresas internacionales se regían por una perspectiva etnocéntrica y orientaban sus operaciones en el extranjero con base en las de la casa matriz.6 En cambio, la perspectiva policéntrica se basa en la noción de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa, pues se asume que éste conoce mejor su ambiente. Una orientación regiocéntrica recluta a personal experto en operaciones extranjeras con base en la región; así, un enfoque europeo puede componerse por contactos británicos, franceses, alemanes, italianos y otros más. La corporación multinacional moderna tiene una orientación geocéntrica, es decir, toda se considera un sistema interdependiente que opera en muchos países; las relaciones entre la oficina principal y sus subsidiarias son de colaboración, con una comunicación que fluye en ambas direcciones. Más aún, los puestos clave son ocupados por gerentes de diferentes nacionalidades; en suma, la orientación de la corporación multinacional en realidad se enfoca internacionalmente y rebasa el punto de vista nacional limitado. Ventajas de las multinacionales Las corporaciones multinacionales tienen ventajas sobre las empresas con orientación nacional: es obvio que pueden aprovechar oportunidades de negocio en muy distintos países; asimismo, conseguir dinero para sus operaciones en todo el mundo; además, se benefician porque pueden establecer instalaciones de producción en países donde sus productos se elaboren con mayor rentabilidad y eficiencia; a veces las compañías con operaciones en todo el mundo tienen mejor acceso a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales, y, por último, las grandes corporaciones multinacionales pueden reclutar a gerentes y personal de la reserva mundial de mano de obra. Desafíos de las multinacionales Las ventajas de las operaciones multinacionales deben valorarse respecto de los desafíos y riesgos asociados con la operación en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo de muchos países. Hace algunos años los países en vías de desarrollo carecían de habilidades gerenciales y de marketing, así como de técnicas; en consecuencia, le dieron la bienvenida a las corporaciones multinacionales; pero la situación ha cambiado y rápidamente están adquiriendo dichas habilidades y no sólo se han preocupado por el valor de sus recursos naturales, sino que son más hábiles en negociaciones internacionales. Por último, las corporaciones multinacionales también deben mantener buenas relaciones con el país anfitrión, tarea que en algunos se complica, pues sus gobiernos a menudo cambian de poder y es necesario negociar con ellos y adaptarse a tales cambios. Orientación etnocéntrica El estilo de las operaciones en el extranjero se basa en el de la casa matriz. Orientación policéntrica Las subsidiarias en el extranjero disfrutan de una gran libertad gerencial. Orientación regiocéntrica Las operaciones en el extranjero reclutan al personal con base en un enfoque regional. Orientación geocéntrica Toda la organización se considera un sistema interdependiente que opera en muchos países. 5 Véase también Tatiana Kostova y Srilata Zaheer, “Organizational Legitimacy under Conditions of Complexity: The Case of the Multinational Enterprise”, Academy of Management Review, enero de 1999, pp. 64-81. 6 Heenan, David A. y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development, Reading, MA: AddisonWesley, 1979, cap. 2. Véase también Balabanis, George, Adamantios Diamantopoulos, Rene Dentiste Mueller y T. C. Melewar, “The Impact of Nationalism, Patriotism and Internationalism on Consumer Ethnocentric Tendencies (in Turkey and the Czech Republic)”, Journal of International Business Studies, primavera de 2001, p. 157. 69 Los desafíos para algunas compañías pueden ser oportunidades para otras. A finales del decenio de 1970 IBM vendía máquinas obsoletas y descontinuadas en India. El gobierno de ese país le pidió a la compañía cambiar su equipo por uno más nuevo o retirarse del mercado; como IBM no lo actualizó, salió del país, creando oportunidades para compañías como Wipro, una empresa muy pequeña a finales de ese decenio que en 2006 creció hasta alcanzar un valor de 3 000 millones de dólares gracias a que proporcionó tecnologías de la información, operaciones de procesos de negocios y servicios de investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) con atención a clientes en todo el mundo. Con la dirección de Azim H. Premji, egresado de la Universidad de Stanford, Wipro aprovechó la tendencia al outsourcing (contratación externa). Los países desarrollados empezaron la producción de sus sistemas de outsourcing en China, en tanto que India, con una fuerza de trabajo bien educada, de habla inglesa, empezó a prestar los servicios. Wipro y otras compañías indias proporcionaron servicios de call center, software de nómina para compañías extranjeras, sistemas interactivos de capacitación y administración de portafolios para compañías de seguros, por lo que hoy India es considerada el proveedor de servicios de TI con calidad y bajo costo. Compañías de alta tecnología como Wipro atraen a estudiantes del muy respetado Instituto Tecnológico Indio, del Instituto Indio de Administración de Bangalore y de otras instituciones de educación superior. Wipro, que comenzó como una compañía productora de aceite de cacahuate, está hoy en un negocio innovador y de rápido crecimiento con sofisticadas capacidades de investigación y desarrollo. 7 McCormick, Joel, “The World According to Azim Premji”, Stanford Magazine, mayo-junio de 2006; “Q&A With Wipro’s Azim Premji”, BusinessWeek Online, 27 de noviembre de 2006, en: http://www.businessweek.com/magazine/content/06_48/b4011409.htm, consultado el 24 de agosto de 2011. 8 Schoenberger, Karl, “Has Japan Changed?”, Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 72-82. De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales Operar en diferentes países o establecer plantas de manufactura no es suficiente para ser competitivo en el mercado mundial, debe cambiarse hacia la corporación mundial, o transnacional, que contempla al mundo entero como un sólo mercado y supone que la corporación tiene que adaptarse también a necesidades nacionales y hasta locales. Los mercados domésticos se han vuelto demasiado pequeños para algunos productos. Por ejemplo, desarrollar un medicamento puede costar varios cientos de millones de dó- lares y requerir más de 10 años para su funcionalidad, así que recuperar los costos requiere vender el medicamento en un mercado mundial. Las compañías globales también deben mantenerse a la vanguardia del desarrollo tecnológico mundial; en la segunda mitad del decenio de 1980, Ford Motor Company decidió convertirse en una corporación mundial; sus intentos por construir el auto mundial (llamado Escort) no fueron muy exitosos, sin embargo su uso de tecnología de comunicación moderna (como las teleconferencias) estableció un vínculo más estrecho entre su casa matriz y las operaciones europeas; en su búsqueda por convertirse en corporación mundial carecía de plantas de ensamblaje en Japón, y para compensar este vacío adquirió 25% de las acciones de Mazda, que más tarde se convirtió en 33.4%; y luego de que obtuvo una participación de control, designó presidente a Henry Wallace, el primer extranjero en encabezar una compañía japonesa importante.8 Asimismo, Ford tiene otro proyecto en Japón con Nissan, casa diseñadora de la minivan que Ford fabricó y comercializó como Villager, y que los distribuidores de Nissan venden como Quest. Corporaciones mundiales o transnacionales Compañías que contemplan al mundo entero como un solo mercado. www.ford.com www.mazda.com Desafíos y oportunidades multinacionales en India para compañías como Wipro7 Administración internacional y corporaciones multinacionales 70 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 9 “Anniversary Lessons from eBay”, The Economist, 11 de junio de 2005, p. 9 y “Meg and the Power of Many”, The Economist, 11 de junio, pp. 65-67; http://www.ebay.com, consultado el 21 de septiembre de 2011. Con los rápidos cambios de internet, ¿puede continuar el éxito de eBay? Hacia 1994 Pierre Omidjar comenzó a utilizar internet para comerciar, hoy eBay es más que una compañía comercial con millones de artículos a la venta, que obtiene una cuarta parte de todas sus ventas del comercio electrónico (sin incluir abarrotes y viajes) e ingresos netos por 1 880 millones de dó- lares en ganancias (2010), y con un modelo de negocios único donde los usuarios realizan la mayor parte del trabajo (como tomar fotos, describir, listar, empacar y enviar sus bienes) y la compañía cobra una cuota por cada transacción. Uno de los servicios más lucrativos ofrecidos por eBay es PayPal, que permite pagos en línea, tramita alrededor de las tres cuartas partes de los valores comercializados en Estados Unidos. La popularidad de la empresa crece cada día en el extranjero e eBay no sólo se enfoca en Europa, sino en países de otros continentes, en especial China. Se espera que el comercio entre fronteras siga creciendo, pues eBay ha invertido cerca de 100 millones de dólares para promover a la compañía en China. ¿Continuará el éxito de eBay? El crecimiento de su participación de mercado en Estados Unidos se ha reducido y otras compañías de internet aprovechan la situación para extender sus servicios; Google, por ejemplo, se ha convertido en algo más que un mecanismo de búsqueda, Amazon, por su parte, vende muchas más cosas que libros y Yahoo! es ahora mucho más que un portal de la red; de hecho, ahora también tanto Amazon como Yahoo ofrecen subastas. El éxito pasado de eBay se debió, en gran parte, a saber escuchar a sus clientes y atender sus necesidades, pero, ¿bastará esto para el futuro?, después de todo, las barreras de ingreso al negocio son relativamente bajas si se les compara con la mayoría de las empresas fuera de línea. eBay cuenta con más de 94 millones de usuarios activos en todo el mundo. Si bien muchas empresas han intentado convertirse en mundiales, en realidad sólo unas cuantas lo han logrado, pues se requiere desarrollar productos que consideren al mundo entero (en especial los mercados de América del Norte, Asia y Europa occidental), tomar decisiones estratégicas en este sentido y adaptar sus tácticas a los ambientes nacionales y locales; en cuanto a la contratación de personal deberán abrirse puestos para que los extranjeros avancen hacia cargos administrativos más elevados, asimismo, en países en los que la corporación mundial no puede entrar se requiere establecer alianzas estratégicas con compañías locales. Alianzas entre países y bloques económicos En cierto momento los países de una región determinada compitieron entre ellos (y aún lo hacen), la diferencia es que hoy forman alianzas regionales, por lo que regiones enteras compiten entre sí. Ejemplos de ello son la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Association of Southeast Asian Nations (ASEAN, Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) y el Mercosur. ¿Puede continuar el éxito de eBay?9 2 Alianzas entre países y bloques económicos 71 Bloque Países que lo conforman Año de inicio Comunidad y Mercado Común Caribeño (Caricom) www.caricom.org Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, Saint Kitts y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam y Trinidad y Tobago. 1958 Tratado de Libre Comercio de América del Norte www.nafta-sec-alena.org Canadá, Estados Unidos y México. 1994 Mercado Común del Cono Sur (Mercosur) www.mercosur.int Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. 1991 Comunidad Andina (CA) www.comunidad andina.org Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. 1969 Comunidad Económica de los Estados de África Occidental (CEEAO) www.ecowas.int Nigeria, Níger, Burkina Faso, Benín, Cabo Verde, Senegal, Costa de Marfil, Ghana, Guinea-Bissau, Guinea, Liberia, Malí, Sierra Leona y Togo. 1975 Comunidad de Desarrollo de África del Sur (SADC) www.sadc.int Angola, Botswana, República Democrática del Congo, Lesoto, Madagascar, Malawi, Mauricio, Mozambique, Namibia, Sudáfrica, Reino de Suazilandia, Tanzania, Zambia, Zimbabue. 1980 Asociación del Sur de Asia para la Cooperación Regional (SAARC) www.saarc-sec.org Afganistán, Bangladesh, Bután, India, Maldivas, Nepal, Pakistán y Sri Lanka. 1985 Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA) Islandia, Suecia y Liechtenstein. 1960 Acuerdo de Cooperación Económica y Comercio Regional del Pacífico Sur (Sparteca) Australia, Islas Cook, Fiji, Kiribati, Nauru, Nueva Zelanda, Niue, Papúa Nueva Guinea, Islas Solomon, Tonga, Tuvalu y Samoa Occidental. 1981 Organización de Estados Centroamericanos (ODECA) Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador. 1951 Consejo de la Unidad Económica Árabe (CUEA) www.caeru.org.eg Egipto, Irak, Jordán, Kuwait, Libia, Mauritania, Palestina, Somalia, Sudán, Siria y Yemen. 1964 Mercado Común Centroamericano (MCCA) Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador. 1960 Zona de Cooperación Económica del Mar Negro (ZCEMN) www.bsec-organization.org Albania, Armenia, Azerbaiyán, Bulgaria, Georgia, Grecia, Moldavia, Rumania, Rusia, Turquía y Ucrania. 1992 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) www.aseansec.org Brunei Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam. 1967 Unión Europea (UE) www.europa.eu Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumania y Suecia. 1993 Foro Económico Asia Pacífico (APEC) www.apec.org Australia, Brunéi Darussalam, Canadá, Chile, República Popular de China, Hong Kong, Indonesia, Japón, Repú- blica de Corea, Malasia, México, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea, Perú, Filipinas, Rusia, Singapur, Taipéi, Tailandia, Estados Unidos, Vietnam. 1989 Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCG) Báhrein, Kuwait, Omán, Qatar, Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos. 1981 Tabla 3.2 Diversos bloques económicos y comerciales del mundo O c é a n o P a c í f i c o O c é a n o A t l á n t i c o O c é a n o Í n d i c o ALASKA NUEVA ZELANDA AUSTRALIA Comunidad y Mercado Común Caribeño (Caricom) Tratado de libre Comercio de América del Norte (TLC) Mercado Común del Cono Sur (Mercosur) Comunidad Andina (CA) (Bolivia se encuentra integrada también al Mercosur) Comunidad Económica de los Estados de África Occidental (CEDEAO) Comunidad de Desarrollo de África del Sur (SADC) Asociación del Sur de Asia para la Cooperación Regional (SAARC) Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA) Comunidad Económica de los Estados Centroafricanos (CEECA) Acuerdo de Cooperacion Económica y Comercio Regional del Pacífico Sur (Sparteca) Consejo de la Unidad Económica Árabe (CUEA) Mercado Común Centroamericano (MCCA) Zona de Cooperación Económica del Mar Negro (ZCEMN) Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) Unión Europea (CE) Foro Económico Asia Pacífico (APEC) Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (CCG) Países no asociados Figura 3.2 Mapa de los principales bloques económicos del mundo. 73 Unión Europea El año de 1992 marcó en Europa el fin de la primera etapa de los lazos económicos europeos. En ese año el programa de la Comunidad Europea generó cambios radicales en el poder económico, lo que algunos vieron como una Nueva Europa y otros, en especial los de fuera, como una potencia que podría plantear serios desafíos a otros países, incluido Estados Unidos, así que los países norteamericanos y asiáticos se prepararon para competir con efectividad contra la Nueva Europa y crearon el TLCAN y la ASEAN, respectivamente. La Comisión Europea trabajó en casi 300 acciones legislativas para retirar las barreras comerciales y crear un mercado interno; las nuevas medidas tenían el propósito de aumentar las oportunidades de mercado, escalar la competencia dentro de la Comunidad Europea y promover la competencia de compañías fuera de ella. La abolición de las restricciones al comercio transnacional y el relajamiento de los controles fronterizos tuvieron un efecto considerable en las compañías estadounidenses que hacían negocios en Europa; más aún, fuertes compañías europeas se convirtieron en competidores formidables en el mercado estadounidense, como Siemens, la compañía internacional alemana. El objetivo de Europa 1992 fue crear un mercado único mediante la remoción de las barreras comerciales y el libre tránsito de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios irían más allá de los intereses económicos y abarcarían también muchas transformaciones sociales; por ejemplo, las calificaciones educativas se afectarían, así, el Consejo de Ministros estableció una directriz que reconoce los diplomas de educación superior entre las fronteras nacionales, lo que facilita a los profesionistas trabajar en distintos países. Está claro entonces que la Comunidad Europea es más que una comunidad económica: es un estado mental con poder político. La reciente crisis financiera mundial ha puesto a prueba los lazos de la Unión Europea, pues Grecia, Irlanda, Portugal y España luchan contra déficits fiscales que presionan la capacidad de conservar al euro como moneda común. Está por verse si el principio y las metas que subyacen a una Europa unida serán suficientes para contrarrestar los desafíos fiscales de algunos de sus estados miembro. La Comunidad Europea original (la de 1992, y que más tarde se convirtió en Unión Europea) consistía en 12 naciones miembro: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, los Países Bajos, Portugal, España y Reino Unido, que en 1995 se extendió para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. Desde entonces han sido admitidas Chipre, la República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia. Tratado de Libre Comercio de América del Norte y otros bloques de libre comercio en América Latina10 En 1994 entró en vigor el TLCAN. Este tratado contiene acuerdos entre Estados Unidos, Canadá y México, y desde entonces el comercio entre estos países ha aumentado enormemente. Los objetivos del tratado fueron eliminar las barreras comerciales y facilitar el tránsito entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo, aumentar las oportunidades de inversión, proteger la propiedad intelectual, contribuir a la solución de las disputas y generar oportunidades para mejorar los beneficios del acuerdo. El tratado abarca una variedad de www.siemens.com www.europa.eu.int www.nafta-sec-alena. org En 2011 la Unión Europea estaba conformada por 27 países. 10 NAFTA Secretariat, en: www.nafta-sec-alena.org, consultado el 21 de septiembre de 2011. Alianzas entre países y bloques económicos 74 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad áreas, como el acceso al mercado, las reglas que gobiernan el origen de los bienes, los procedimientos de las aduanas, la energía, la agricultura y las medidas a adoptar en caso de emergencias. A su vez, otros países de América Latina y el Caribe formaron sus propios bloques comerciales: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay son miembros del Mercosur11 y la Unión Europea tiene un extenso comercio con ellos, el cual se fortaleció con las negociaciones de la Quinta Ronda de la Asociación celebrada en julio de 2001. Además, los países del Caribe y de Centro y Sudamérica estiman reducciones a las barreras comerciales mediante el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), que algunos consideran como una extensión del TLCAN.12 Empero, estos tratados comerciales no dejan de estar en constante desafío, como lo demuestran las protestas en las reuniones de la Organización Mundial del Comercio (OMC); el planteamiento de sus críticos es que sólo benefician a las naciones desarrolladas. Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN)13 Diez países: Brunéi Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, las Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la cada vez más fuerte Unión Europea, y no sólo de manera económica, sino política. En octubre de 2003, durante la conferencia cumbre de la ASEAN realizada en Bali, sus líderes discutieron sobre la seguridad política, la cooperación sociocultural y los problemas económicos con los líderes de China, Japón, India y Corea del Sur. Los ministros de economía de la ASEAN también se reúnen con frecuencia para analizar problemas y estrategias económicas; la 35a. de esas reuniones se celebró en Phnom Penn, en septiembre de 2003. Un mes después, Kuala Lumpur, Malasia, fue sede de la reunión inaugural que los ministros de la ASEAN organizaron sobre cultura y artes. La meta de la reunión fue mejorar la cooperación entre los países de la ASEAN, fortalecer la comprensión entre sus pueblos y promover una identidad regional; de manera reciente estos países también cooperan para combatir el terrorismo. Con el tiempo, la ASEAN podría rivalizar con el TLCAN y la Unión Europea. 11 Mercosur, www.mercosur.org/english/default.htm, consultado el 21 de septiembre de 2011. Hay la preocupación de que el Mercosur, el mayor bloque comercial de América del Sur, esté perdiendo dirección y efectividad, como se analiza en “Another Blow to Mercosur”, The Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34. 12 ASJE Global Trade Working Group, www.stopftaa.com, consultado el 21 de septiembre de 2011. 13 Association of Southeast Asian Nations, www.asean.org; consultado el 21 de septiembre de 2011; People’s Daily Online, en: http://english.peopledaily.com.cn, consultado el 21 de septiembre de 2011. 14 James Hookway, “Big Stakes Hang Up U.S.-Thai Trade Pact”, The Wall Street Journal, 30 de enero de 2006. www.mercosur.int www.ftaa-alca.org www.aseansec.org Cuando Estados Unidos y Tailandia se preparaban para el nuevo pacto comercial, las compañías automotrices y los sindicatos estadounidenses, así como los banqueros tailandeses, temían una mayor competencia. La industria bancaria tailandesa ha estado protegida contra la competencia extranjera, y a su vez las camionetas pickup de Tailandia podrían plantear una competencia temible para los fabricantes estadounidenses, puesto que Tailandia ya cuenta con un tratado de libre comercio con Japón y Estados Unidos, y quiere ganar influencia en el Sudeste Asiático, donde China gana cada vez más terreno. La ventaja competitiva de Tailandia: camionetas pickup14 Administración internacional: diferencias culturales y entre países 75 15 Ibid. 16 India, http://en.wikipedia.org/wiki/India 17 Para un análisis sobre la transferencia mundial del conocimiento gerencial véase la edición especial sobre este tema en The Academy of Management Executive, mayo de 2005. Las camionetas tailandesas podrían competir con fuerza en la industria estadounidense si el arancel de 25% para su importación fuese retirado. A principios de 2006 la cuestión arancelaria no se había decidido y los sindicatos estadounidenses estaban muy preocupados por la pérdida de empleos, en especial desde que Ford anunció (enero de 2006) que en los siguientes seis años cerraría unas 14 plantas de ensamblaje en América del Norte, con pérdidas de alrededor de 34 000 empleos; General Motors también enfrenta la necesidad de reducir su fuerza de trabajo. Pero Ford y GM podrían beneficiarse bastante del tratado comercial: ambas producen camionetas pickup en Tailandia que, sin embargo, se han vendido, sobre todo en el Sudeste Asiático, aunque ninguna en Estados Unidos. La meta de Tailandia es convertirse en el Detroit del Este. Si el tratado de libre comercio entre Tailandia y Estados Unidos procede como está planeado, la industria de las camionetas pickup podría ser una ventaja competitiva para Tailandia. La función de India en la economía mundial En 1947 India se independizó del gobierno británico y sólo tres años después aprobó una nueva constitución. Desde el punto de vista geográfico, es el séptimo país más grande, pero el segundo en población después de China. A diferencia de ésta, es una democracia con más de 1 100 millones de personas y la segunda mayor fuerza de trabajo: el lugar núm. 12 en la economía mundial, se estimaba que para 2005 su mercado sobrepasaría al de los consumidores en Alemania.15 A pesar de su crecimiento económico, India aún tiene altos índices de pobreza y analfabetismo,16 pero desempeña una función creciente en la Organización Mundial de Comercio (OMC), en la Asociación de las Naciones del Sureste de Asia (ASEAN) y en la Asociación del Sur de Asia para la Cooperación Regional (SAARC). Su gran fuerza laboral, técnicamente capacitada, tiene una función cada vez más importante en la economía de los servicios mundiales y la ha vinculado fuertemente con las economías de libre mercado de todo el mundo. Administración internacional: diferencias culturales y entre países17 Es importante conocer algunas de las diferencias en las prácticas gerenciales. Geert Hofstede realizó un extenso estudio que servirá como marco fundamental para el análisis de las diferencias culturales entre países; nuestra discusión se concentrará en algunos de ellos, es ilustrativa más que exhaustiva y se basará en generalizaciones. En principio, considérese que existen, por ejemplo, grandes diferencias entre los gerentes de cualquier país, que una sociedad no es estática y que con el tiempo ocurren cambios; por ejemplo, el estilo autoritario tradicional de los gerentes alemanes, que está cediendo su lugar lentamente a un enfoque más participativo. 3 Bombay es la ciudad mas poblada de India y la segunda más poblada del mundo; tiene 13830884 habitantes. 76 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad Comportamientos en distintas culturas18 El estudio de Geert Hofstede, investigador holandés, encontró que la cultura de un país influye sobre el comportamiento de los empleados. En su investigación inicial con una muestra de más de 110 000 personas, identificó cuatro dimensiones y más tarde agregó una quinta: 1. Individualismo frente a colectivismo. 2. Distanciamiento del poder contra acercamiento a éste. 3. Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasión. 4. Masculinidad frente a feminidad (o comportamiento enérgico ante las metas frente al pasivo). 5. Orientación al corto frente al largo plazo. Los comportamientos en las cinco dimensiones se resumen en la tabla 3.3. En seguida se listan las principales empresas transnacionales de software que han consolidado sus operaciones en América Latina, con lo que han asumido un papel muy importante en el desarrollo tecnológico de la región. Segmento Estados Unidos Europa India Aplicaciones de software Microsoft Oracle IBM HP SAP Indra Servicios de software IBM HP/EDS Accenture Xerox Capgemini Indra TATA Infosys HCL WIPRO Empresas transnacionales de software y su presencia en América Latina En 1986 Microsoft inició operaciones en Latinoamérica y el Caribe; en la actualidad cuenta con más de 2 000 empleados directos. 18 Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Software of the Mind, Nueva York: McGraw-Hill, 1991; Uncommon Sense about Organizations: Cases, Studies and Field Observations, Thousand Oaks, CA: Sage, 1994; Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. Véase también el Centro para las obras de Hofstede de la Universidad Tilburg: http://center.kub.nl/extra/hofstede, consultado el 1 de octubre de 2006. El estudio de Hofstede ha sido extendido a 61 naciones en el proyecto de investigación Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBAL), que identificó nueve dimensiones de las culturas nacionales, es decir: 1. evasión de la incertidumbre. 2. distanciamiento del poder. 3. colectivismo social. 4. colectivismo de grupo. 5. igualdad de género. 6. asertividad. 7. orientación al futuro. 8. orientación al desempeño y 9. orientación humana. Véase Robert House, Mansour Javidan, Paul Hanges y Peter Dorfman, “Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GLOBE”, Journal of World Business, vol. 37, 2002, pp. 3-10 y Mansour Javidan y Robert J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lesson from Project GLOBE”, Organizational Dynamics, vol. 29, núm. 4, 2001, pp. 289-305. (continúa) 77 Individualismo Colectivismo Las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes las rodean: las tareas son más importantes que las relaciones. Se concentran en el grupo y se espera contar con su apoyo: las relaciones son más importantes que la orientación a la tarea. Distanciamiento del poder Acercamiento al poder La sociedad acepta la distribución desigual del poder, respeta a la autoridad y da importancia a los títulos y grados. Los subordinados quieren que se les diga lo que deben hacer e impera una evidente centralización. La sociedad acepta menos al poder; los empleados están más abiertos a discutir con el superior; se le da menos importancia a la autoridad, los títulos y grados; se minimiza la desigualdad y se acentúa la descentralización. Tolerancia a la incertidumbre Evasión de la incertidumbre Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a asumir riesgos. Temor a la ambigüedad e incertidumbre, se da preferencia a la estructura y las reglas formales. Masculinidad* Feminidad Conducta enérgica, confianza en uno mismo y competitividad, enfoque en las cosas materiales, el éxito y el dinero. Orientación a la relación. Se favorece la calidad de vida, hay interés en el bienestar de los otros y la atención de éstos hacia uno, se da importancia a la modestia. Orientación a largo plazo Orientación a corto plazo Se caracteriza por el trabajo arduo y la perseverancia: hay una tendencia a ahorrar. Menor enfoque en el trabajo duro y la perseverancia: la gente tiene impulso al consumo. * Algunos autores prefieren emplear los términos cantidad frente a calidad de vida u orientación enérgica frente a pasiva en lugar de masculinidad frente a feminidad, que son los términos que Hofstede empleó originalmente. Los resultados de la investigación de Hofstede demostraron que, por ejemplo, el individualismo predominaba en Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña y Canadá; en contraste, el colectivismo se imponía en países como Guatemala, Ecuador y Panamá. Entre los 50 países estudiados, India calificó 21, cerca de los japoneses (22/23); además, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwán calificaron entre 37 y 44, lo que indica una tendencia hacia el colectivismo.19 En el índice masculinidad-feminidad, Japón, Austria, Italia y Suiza calificaron alto, en tanto que Suecia, 19 Hofstede, Cultures and Organizations, p. 53. Segmento Estados Unidos Europa India Ingeniería de software HP Google Dell Yahoo Intel Motorola Synopsis McAfee SAP Tabla 3.3 Las cinco dimensiones del comportamiento Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de entrevistas; CEPAL, “La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe 2010”, junio de 2011, CEPAL, p. 196, disponible en: http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/9/43289/2011-322-LIE-2010-WEB_ULTIMO.pdf, consultado el 24 de octubre de 2011. Administración internacional: diferencias culturales y entre países (continuación) 78 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad Noruega, los Países Bajos y Dinamarca calificaron bajo, es decir, estos últimos países se inclinan hacia el feminismo.20 Estos descubrimientos sugieren que los gerentes necesitan comprender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el que operan. En los párrafos siguientes se analizarán los estilos gerenciales de ciertos países. Francia: Le Plan y Le Cadre En Francia, la planeación gubernamental a escala nacional (factor ambiental, legal y político) ayuda a coordinar los planes de industrias y compañías individuales (función gerencial de la planeación). La meta del gobierno es utilizar los recursos del país con mayor efectividad y evitar la expansión en áreas no económicas. Aun cuando la planeación del gobierno —que también se extiende a áreas regionales— es realizada por relativamente pocas personas —aunque muy competentes—, otros departamentos del gobierno, organizaciones patronales, sindicatos y consumidores cooperan y asisten. En ocasiones el plan se convierte en una estrategia mundial que ayuda a industrias específicas; por ejemplo, el gobierno trata de integrar la industria electrónica en un todo para poder superar sus debilidades en el procesamiento de la información, la electrónica del consumidor, la microelectrónica y la automatización; para instrumentar la estrategia, el gobierno planea apoyar a varios proyectos nacionales como los sintetizadores de voz, las mini y microcomputadoras, así como las computadoras centrales. Está claro que existe una estrecha relación entre la planeación del gobierno y las empresas, en especial las que son propiedad del Estado o reciben ayuda directa de él. La enérgica participación del gobierno en actividades económicas y sociales generó una enorme administración pública con unos 4.5 millones de trabajadores.21 Los servidores públicos tienen ventajas sobre los trabajadores del sector privado: mayores sueldos, menores jornadas laborales, más días festivos, mejor pensión, más bonos, casi total seguridad laboral, entre otros beneficios. En contraste con otros países europeos, en Francia la fuerza de trabajo gubernamental creció cerca de 20% entre 1979 y 1999, así, uno de cada cuatro franceses recibía su salario directo del gobierno, no sorprende entonces que muchos galos ven con agrado el llegar a convertirse en servidores públicos o funcionarios. Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence señalaron no sólo la estrecha relación entre gobierno e industria, sino también el efecto de las universidades de élite, las Grandes Écoles, en la formación de alumnos con mentalidad gerencial a la francesa, que se considera esencial para administrar al gobierno y las organizaciones empresariales.22 Estas escuelas proporcionan el cadre, la élite gerencial; más aún, los contactos de las escuelas son vitales para el éxito gerencial. De estos gerentes se valoran las habilidades analíticas, así como las de independencia y eficiencia para sintetizar hechos. Mientras que la comunicación escrita es importante, la oral no lo es tanto, estos gerentes muestran más habilidades intelectuales que prácticas; la racionalidad, la solución de problemas y el análisis numérico son importantes para obtener altos puestos gerenciales en el gobierno y las empresas privadas, y es costumbre que los gerentes trabajen para ambos ambientes de manera alternativa. 20 Ibid., p. 84. 21 “France: A Civil Self-Service,” The Economist, 1 de mayo de 1999, pp. 49–50. 22 Véase, por ejemplo, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence, “The Making of a French Manager,” Harvard Business Review, julio-agosto de 1991, pp. 58–67. 4 Francia ocupa el lugar 15 en el Índice de Competitividad Global 2011. 79 23 Calori, Roland y Bruno Dufour, “Management European Style”, Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 61-71. Véase también EUROCADRES, www.etuc.org/EUROCADRES/info/2-43.cfm, consultado en septiembre de 2006. Codeterminación Requiere la filiación de la fuerza laboral en el consejo de supervisión y en el comité ejecutivo de la corporación. Los gerentes de los países europeos administran a sus compañías de diferentes maneras —aunque hay algunos puntos comunes—. Las entrevistas con altos gerentes de empresas europeas revelaron que: • Los gerentes europeos se consideran a sí mismos más orientados a las personas que los estadounidenses. • Al interior de las empresas europeas hay muchas negociaciones: entre gerencia y trabajadores o sindicatos, así como entre la casa matriz y las subsidiarias. La práctica de la codeterminación en las grandes empresas alemanas puede ser un ejemplo de tan extensas negociaciones. Los gerentes europeos perciben al estilo estadounidense como una relación que va de arriba hacia abajo. ¿Existe un modelo de administración europeo?23 El modelo gerencial francés también tiene desventajas: puede limitar a los gerentes a tratar con datos no cuantificables y no racionales, y a responder con rapidez a cambios en el ambiente, aunque al final no sean elegidos como los mejores gerentes porque los lazos escolares son más importantes que el desempeño. Aun cuando las características gerenciales pueden ser limitantes en términos de la obtención de una panorámica mundial, en general los gerentes franceses apoyan bastante a la Unión Europea: la ven como una oportunidad para reestructurar a la Nueva Europa. Alemania: autoridad y codeterminación En el pasado, y hoy cada vez menos, el ambiente cultural alemán favorecía la dependencia de la autoridad para dirigir la fuerza laboral, aunque a menudo era un autoritarismo benevolente (función gerencial de dirigir). Incluso hoy, si bien los gerentes pueden mostrar que se preocupan por sus subordinados, también esperan obediencia. En 1951 se aprobó una ley que regula la codeterminación y requiere la filiación de la fuerza de trabajo tanto al consejo de supervisión como al comité ejecutivo de ciertas corporaciones grandes; además, debe elegirse a un director laboral como miembro del comité ejecutivo, un puesto difícil, pues representa los intereses de los empleados y, al mismo tiempo, debe tomar decisiones gerenciales en beneficio de la empresa. Factores que influyen en la administración de países occidentales En Australia la administración está influida por la posición moralizante del propio país y su importancia en los valores políticos y sociales, así como por el logro y la asunción de riesgos. Los gerentes italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos, son muy competitivos, pero, al mismo tiempo, les gusta tomar decisiones en grupo. La administración en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealización y el liderazgo. La independencia y competitividad se valoran, y la tolerancia al riesgo es más bien baja. En Gran Bretaña es importante la seguridad en el empleo, así como la inventiva, la adaptabilidad y la lógica; el individualismo es también muy valorado. Administración internacional: diferencias culturales y entre países 80 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad Administración coreana La administración japonesa recibe mucha atención, en parte por el pasado éxito económico de sus compañías. La República de Corea (Corea del Sur, aquí referida como Corea) también ha tenido un notable crecimiento económico, pero la crisis asiática que comenzó en 1997 ocasionó un descenso drástico de su economía. Las prácticas gerenciales coreanas no son muy conocidas, por lo que sería incorrecto asumir que son sólo una extensión de las japonesas; no lo son, aunque hay algunas similitudes culturales y estructurales, como el dominio de poderosos conglomerados empresariales. El modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol, una estrecha connivencia entre gobierno y conglomerados industriales; sin embargo, cuando Kim Young Sam fue presidente de Corea, sugirió: “Necesitamos un mejor equilibrio entre las compañías grandes y pequeñas, no podemos permitir que el chaebol crezca hasta absorber a las empresas pequeñas”,24 e incluso dijo: “El sistema chaebol, que destaca la expansión externa y abruma al pueblo, ha llegado a su fin”.25 En Japón los gerentes dan importancia a la armonía de grupo y la cohesión, expresadas en el concepto wa; a su vez, el concepto coreano de inhwa también se traduce como armonía, pero con menos acento en los valores de grupo. Las organizaciones coreanas son bastante jerárquicas, así que los miembros de la familia ocupan los puestos clave. Más allá de las relaciones consanguíneas, los factores que a menudo influyen en las decisiones de contratación de un individuo son la escuela a la que se asistió o ser de la misma región geográfica de los directivos. El estilo de liderazgo puede ser descrito, más bien, como una relación de arriba hacia abajo, o de tipo autocrático-paternalista, enfoque que permite a la empresa ajustarse con rapidez a las demandas del ambiente en la emisión de las órdenes. El empleo vitalicio no predomina, las tasas de rotación laboral son altas si se les compara con las bajas de Japón; se atribuyen sobre todo a renuncias, más que a despidos. En suma, la administración coreana es diferente tanto a las prácticas estadounidenses como japonesas. La administración japonesa y la teoría Z Japón, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prácticas administrativas muy distintas a las de países occidentales económicamente avanzados. La discusión aquí se ocupa de dos prácticas japonesas comunes: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consen- 24 Entrevista con el presidente Kim Young Sam, “Now It Is Our Turn to Contribute to the World”, BusinessWeek, 31 de julio de 1995, p. 64. Véase también “Hollowing out South Korea’s Corporations”, The Economist, 14 de septiembre de 1996, pp. 63-64. 25 “Nation-Builders,” The Economist, 10 de julio de 1999, inserto en la p. 6. • Los europeos también han desarrollado grandes habilidades para administrar la diversidad internacional. La administración entre fronteras se logra, más bien, mediante las personas, y no mediante estructuras y procedimientos. La habilidad de la mayoría de los gerentes europeos para hablar varios idiomas facilita el enfoque en las personas. • Los gerentes europeos operan entre los extremos de la orientación hacia las utilidades a corto plazo (cómo perciben a los gerentes estadounidenses) y la orientación hacia el crecimiento a largo plazo de los japoneses. Además, los administradores europeos han adoptado muchas técnicas gerenciales de los estadounidenses y también podrían aprender de su espíritu empresarial. En el ambiente mundial, con el libre flujo de información y las corporaciones multinacionales operando en muchos paí- ses, podría haber cierta convergencia de enfoques administrativos. Chaebol Modelo gerencial coreano que se caracteriza por una estrecha connivencia entre gobierno y conglomerados industriales. Inhwa Concepto organizacional coreano de armonía. 5 81 Los trabajadores japoneses soportaban largas jornadas laborales y en ocasiones malas condiciones de trabajo a cambio de un empleo vitalicio; si bien esta práctica aún prevalece en muchas compañías, algunas no proporcionan a sus trabajadores una red de seguridad de empleo suficiente; inseguridad que pudo haber contribuido a que los trabajadores japoneses fueran los menos satisfechos entre siete países encuestados. Un estudio realizado por International Survey Research encontró que los japoneses eran los menos satisfechos y los suizos los más satisfechos respecto a sus lugares de trabajo. En concreto, como respuesta a la pregunta “Tomando en cuenta todo, ¿qué tan satisfecho está con su compañía y su patrón?”, se obtuvieron los siguientes resultados: en Suiza 82% de los trabajadores estaban satisfechos; en Canadá, 73%; en México, 72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65%; en el Reino Unido, 63%, y en Japón, sólo 44%. Más aún, sólo 33% de los trabajadores japoneses consideraba que su compañía era bien administrada, y entre los participantes, 60% consideraba que no era bien evaluado y sólo 37%, que era justa su remuneración. La fuerza de trabajo japonesa, a menudo admirada por su disciplina, parece creer que sus contribuciones con el éxito económico de Japón no han sido suficientemente reconocidas y recompensadas, como lo demuestra la baja satisfacción de sus trabajadores. ¿Son felices los trabajadores japoneses?26 26 Grant, Linda, “Unhappy in Japan”, Fortune, 13 de enero de 1997, p. 142. www.world.sony.com www.internationalsurvey.org so; más adelante se compararán y contrastarán las prácticas gerenciales japonesas y estadounidenses —incluida la teoría Z—. En las secciones finales de las partes 2 a 6 de este libro se discuten otras prácticas gerenciales de Japón y se comparan con las de Estados Unidos y China. Empleo vitalicio El empleo vitalicio para los empleados permanentes (relacionado con la función gerencial de integración de personal), la preocupación por la persona empleada y la importancia de la antigüedad son características importantes de la administración japonesa. Casi siempre los empleados pasan toda su vida laboral en una sola empresa, lo que a su vez les da seguridad y una sensación de pertenencia. Esta práctica trae a la empresa el concepto culturalmente inducido de wa (armonía), y genera la lealtad del empleado y la identificación con las metas de la compañía; sin embargo, también es cierto que aumenta los costos, pues los empleados son contemplados en la nómina aun cuando no hay suficiente trabajo. Por tanto, las empresas empiezan a cuestionar esta práctica y parece que se fraguan cambios, aunque lentos. A menudo se ignora que esta práctica de empleo permanente se acostumbra sobre todo en las grandes empresas; de hecho, se estima que el sistema de seguridad en el empleo sólo se aplica a cerca de una tercera parte de la fuerza laboral. En relación estrecha con el empleo vitalicio está el sistema de antigüedad que da privilegios a los empleados mayores con mucho tiempo en la empresa, aunque hay indicaciones de que el sistema puede sustituirse por un enfoque más abierto, que da oportunidades de avance a los jóvenes. Por ejemplo, la relativamente nueva Sony Corporation tiene líderes de equipo (se hace hincapié en no llamarlos supervisores), que a menudo son mujeres jóvenes de 18 o 19 años, casi no hay diferencias de edades entre estos líderes y los operarios que dirigen. La toma de decisiones La práctica gerencial de decisiones en Japón también es muy distinta a la de Estados Unidos, se construye sobre el concepto de que el cambio y las ideas nuevas deben venir en mayor grado Wa Concepto empresarial japonés de armonía. Administración internacional: diferencias culturales y entre países 82 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 27 Ouchi, William G., Theory Z, Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. 28 Meredith, Robyn, The Elephant and the Dragon, Nueva York: Norton & Company, 2008, cap. 1. “Den Xiaoping”, Wikipedia, en: http://en.wikipedia.org/wiki/Deng_Xiaoping#cite_note-24, consultado el 26 de enero de 2011. 29 Citado por John Gittings en The Changing Face of China, Oxford: Oxford University Press, 2005. Teoría Z Adaptación de determinadas prácticas gerenciales japonesas al ambiente estadounidense. desde abajo; así, los empleados de bajo nivel preparan propuestas para el personal de mayor nivel jerárquico. Más que concretarse a aceptar o rechazar las propuestas de los subordinados, los supervisores las cuestionan respetuosamente, les hacen sugerencias y los alientan; si es necesario, se regresan al creador en busca de mayor información. Sin embargo, en las decisiones importantes la alta gerencia conserva el poder. Es decir, la gerencia japonesa utiliza la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios: los empleados de menor nivel inician una idea y la someten al siguiente nivel hasta que llega al escritorio del máximo ejecutivo, y si la propuesta se aprueba, se regresa a quien la inició para su instrumentación. La teoría Z En la teoría Z ciertas prácticas gerenciales japonesas son adaptadas al ambiente estadounidense; este enfoque lo practican compañías como IBM, Hewlett-Packard y la compañía detallista diversificada Dayton-Hudson. Una de las características de la organización tipo Z, como lo sugiere el profesor William Ouchi, es la importancia de las habilidades interpersonales necesarias para la interacción en grupo;27 sin embargo, a pesar de subrayar la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad se conserva en el individuo (muy distinto a la práctica japonesa, que hace hincapié en la responsabilidad colectiva). También se toman muy en cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza, aunque la estructura jerárquica permanece intacta, como lo demuestra IBM, donde las metas y la autoridad, las reglas y la disciplina guían el comportamiento corporativo. El auge de China: Deng Xiaoping cambió a China de una economía planificada a otra de mercado28 Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico, a quien se le da el crédito de haber llevado a China desde una economía planificada hasta otra de mercado, misma que la condujo a su crecimiento después de la Revolución Cultural; fomentó la inversión extranjera y permitió la inversión privada limitada, lo que convirtió a ese país asiático en una de las economías con más rápido crecimiento de hoy en día. Su idea de convertirse en una economía de mercado fue: La planeación y las fuerzas del mercado no son la diferencia esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economía planificada no define al socialismo, porque también hay planificación en el capitalismo; la economía de mercado también ocurre bajo el socialismo. La planeación y las fuerzas del mercado son formas de controlar la actividad econó- mica.29 Cuando Deng Xiaoping visitó Singapur en 1978 quedó impresionado con una nación moderna y tecnológicamente avanzada que planeaba su desarrollo económico, construía su infraestructura y fomentaba la inversión extranjera, así que consideró al enfoque de Singapur como modelo para China, por lo que se le ha llamado un socialismo con características chinas. Combinar las técnicas de planeación con el enfoque de desarrollo de Singapur generó tasas de crecimiento económico de 9% en los últimos años. Gran parte de ello puede atriwww.hp.com www.ibm.com Singapur es el cuarto centro financiero más importante del mundo. 83 buirse al liderazgo de Deng Xiaoping, durante el cual el país comenzó a construir nuevas minas de carbón, redes modernas de suministro energético, plantas de energía nuclear, carreteras y autopistas nuevas, así como otros proyectos. Más recientemente, el enfoque se ha dirigido a la creciente globalización de las empresas chinas. Como la economía de ese país ha crecido rápidamente y alcanzado mayores niveles de sofisticación tecnológica, cada vez más empresas (p. ej., Haier) han podido competir en el escenario mundial, internacionalizando su cadena de valor y expandiéndose a nuevos mercados.30 Capital de riesgo en China Durante mucho tiempo el capital de riesgo ha sido el combustible para el crecimiento de las regiones enfocadas en tecnología, como Silicon Valley; estas inversiones han hecho posible el auge de empresas como Google y Facebook. Durante el último decenio la industria de este tipo de capital también se ha desarrollado en China; por ejemplo, las actividades trimestrales de inversión en capital de riesgo alcanzaron un nuevo punto máximo: 1.45 mil millones de dólares en el primer trimestre de 2011, comparados con los 641.86 millones de dólares del primer trimestre de 2010.31 Por lo general la confianza entre los inversionistas de riesgo de China ha mantenido el ritmo de su contraparte estadounidense. La publicación trimestral China Venture Capitalist Confidence Index™ (Bloomberg ticker symbol: CVCCI) se basa en una encuesta continua que se realiza entre los capitalistas de riesgo de la zona continental de China y Hong Kong. El índice China VC mide y reporta las opiniones de los profesionales de capital de riesgo con sede en China, sobre sus estimaciones en el ambiente de riesgo de alto crecimiento de su país en los próximos 6 a 18 meses.32 El Índice de Confianza de los Capitalistas de Riesgo en China para el primer trimestre de 2011, con base en la encuesta realizada en marzo de 2011 a 12 capitalistas de riesgo de China continental y Hong Kong, registró 3.75 en una escala de 5 puntos (el 5 corresponde a un indicador de mucha confianza y el 1 a uno de poca). La lectura de confianza del primer trimestre continuaba la tendencia a disminuir desde su reciente momento máximo en el segundo trimestre de 2010 y es la lectura más baja de los últimos dos años. Las preocupaciones sobre las burbujas de precios, la inflación continua y los posibles cambios políticos pesaron más que el ambiente positivo de capital de riesgo. ¿Rebotará la confianza entre los capitalistas de riesgo en China? La historia sugiere que sí. Figura 3.3 Línea de tendencia de la confianza de los capitales del riesgo de China en los últimos 24 trimestres. 30 Yang, X., Lim, Y., Sakurai, Y. y Seo, S., “Comparative Analysis of Internationalization of Chinese and Korean Firms, Thunderbird International”, Business Review, vol. 51, núm. 1, 2009, pp. 37-51. 31 China Venture, 4/19/2011, http://report.chinaventure.com.cn/r/f/339.aspx. 32 Cannice, Mark y Ling Ding, China Venture Capitalist Confidence Report Q1 2011 (al publicar un índice de confianza recurrente de los inversores de capital de riesgo con sede en China, se trata de emplear el conocimiento y entendimiento local de quienes respondieron para proporcionar una perspectiva básica y un indicador de dirección continuo del ambiente dinámico empresarial chino). 2005 T2T3T4 2006 T1T2T3T4 2007 T1T2T3 T4 2008 T1 T2 T3 T4 2009 T1 T2 T3 T4 2010 T1 T2 T3 T4 2011 T1 5.00 4.50 400 3.50 3.00 2.50 Tiempo Índice de confianza Administración internacional: diferencias culturales y entre países 84 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 33 Meredith, Robyn, The Elephant and the Dragon, Nueva York: W.W. Norton & Company, 2008; The ‘Bird of Gold’: The Rise of India’s Consumer Market, McKinsey Global Institute, Nueva York: McKinsey, mayo de 2007. 34 Meredith, Robyn, op. cit.; China, McKinsey, op. cit., en: http://en.wikipedia.org/wiki/China, consultado el 21 de septiembre de 2011, e India, http://en.wikipedia.org/wiki/India, consultado el 21 de septiembre de 2011; véase también Friedman, Thomas L., The World is Flat, Nueva York: Picador and Thomas L. Friedman, 2007. China India Modernización de Den Xiaoping después de 1978; socialismo basado en el mercado Las reformas históricas comenzaron en 1991 Gobierno autoritario Gobierno democrático Transformación rápida Igual Mucha población Igual Desarrollo de la clase media Igual Economía planificada y dirigida por el mercado Economía cada vez más dirigida por el mercado Expansión obstaculizada por el comunismo Expansión obstaculizada por un pasado de colonialismo Enfoque en infraestructuras Malas infraestructuras Cambios rápidos debidos a la dirección autoritaria Cambios lentos que requieren consensos Ventaja fabril Ventaja administrativa Gobierno autoritario Gobierno persuasivo Índice relativamente alto de alfabetismo Índice relativamente bajo de alfabetismo Comparación entre China e India34 El auge de India Ese país ha crecido como resultado de su drástica reforma que comenzó en 1991, mediante la que se redujo su burocracia, se eliminaron muchas restricciones a las importaciones y se fomentaron las exportaciones. Su liderazgo empresarial contribuyó a ese cambio, especialmente en el área de alta tecnología, uno de esos líderes fue Narayana Murthy —para algunos es el Bill Gates indio—, quien junto a sus colegas comenzaron Infosys Consultants. El despertar económico de ese país se debió, en parte, a la amenaza económica que percibieron de China. Otro líder respetado fue Ratan Tata, un arquitecto que estudió en Estados Unidos y enfrentó el desafío de modernizar a Tata Steel, y a quien a veces se le compara con Jack Welch de General Electric;33 destaca por su decisión de introducir en 2008 el automóvil Nano con un costo de 2 500 dólares. Los políticos indios también analizan el asombroso desarrollo económico de China (país que aprendió de Singapur), y aunque India aún está muy por detrás en muchas áreas, hoy los ojos del mundo se fijan en ésta. Su infraestructura es un área que requiere mejorar, cuyo estado desanima las inversiones de las compañías extranjeras. Mientras que China se enfoca en la manufactura, la fortaleza india radica en la alta tecnología. Aunque Bangalore está considerada el Silicon Valley de India, otras ciudades también han migrado al sector tecnológico. En ésta pueden encontrarse muchas multinacionales extranjeras como Nokia, Intel, Philips y General Electric. Aunque los cambios en la India democrática son bastante rápidos, no lo son tanto como los de la China autoritaria: llegar a un consenso entre los diferentes grupos de interés lleva su tiempo; aun así, hoy India progresa de una forma que hace cincuenta años nadie hubiera imaginado. El siguiente apartado destaca algunas de las diferencias entre China e India. La ventaja competitiva de las naciones de Porter 85 Durante muchos años China disfrutó de un PIB estable de casi 9%; sus fabricantes se beneficiaban tanto de una mano de obra y moneda baratas como de mínimas regulaciones; sin embargo, las cosas comenzaron a cambiar con costos de mano de obra y energía más altos, cancelación de las políticas preferenciales y una apreciación de su divisa. Las fábricas de ropa, zapatos y juguetes en el área de Guangdong tuvieron que cerrar, mientras que otras compañías en el delta del Río Perla sufrieron problemas parecidos, y las grandes compañías multinacionales también han reconsiderado sus estrategias de inversión. En un ambiente de globalización, hoy consideran dejar China y buscar oportunidades en India y Vietnam. Una empresa alemana de productos deportivos busca oportunidades en India, donde los costos son más bajos, aun cuando la productividad quizá sufra retrasos. El ambiente manufacturero chino está cambiando: hoy las nuevas leyes exigen que las empresas ofrezcan prestaciones, como pensiones, y los empleados están logrando derechos por contrato colectivo. Aunque muchos de los cambios han beneficiado a la fuerza de trabajo, las familias de clase media también se han visto afectadas de manera negativa por el aumento del costo de las viviendas y la vida (p. ej., la inflación de los precios al consumidor fue 4.8% en 2007, aunque subió a 5.3% en 2011).36 Por el aumento de los costos en las ciudades y regiones costeras, hoy las empresas buscan reubicarse en las zonas del interior de China, pero también nuevas oportunidades en Vietnam e India. ¿Está perdiendo China su ventaja competitiva?35 La ventaja competitiva de las naciones de Porter37 Además de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los administradores también deben comprender las situaciones económicas de otros países. Michael Porter, profesor de la Escuela de Administración de Harvard, cuestiona la teoría económica de la ventaja comparativa y sugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nación. El primero se refiere a las condiciones del factor, como los recursos de una nación, sus costos laborales y las capacidades y educación de su pueblo. El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nación, como el tamaño del mercado, la forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticación del consumidor. El tercero se ocupa de los proveedores: una compañía prospera cuando las empresas que la apoyan están ubicadas en la misma área; el cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, así como la rivalidad entre competidores. Una combinación favorable de los cuatro factores conduce a la ventaja competitiva, aunque cuando sólo son favorables dos, la ventaja no suele sostenerse. La disponibilidad de recursos no siempre es necesaria; Japón, por ejemplo, carece de recursos naturales, pero el país prosperó en el pasado. De hecho, las dificultades económicas pueden estimular la actividad económica y el éxito, como lo demostraron Japón y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial: ambos países tienen consumidores que demandan productos sofisticados y de alta calidad; las compañías japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores y se benefician de excelentes sistemas educativos y mano de obra calificada, y a pesar de la cooperación entre las compañías japonesas a ciertos niveles, también son ferozmente competitivas. 6 35 Roberts, Dexter, “China’s Factory Blues”, Business Week, 7 de abril de 2008, pp. 78-81. 36 “China’s inflation eases due to tightening measures”, BBC Business news, en: http://www.bbc.co.uk/news/ business-13356567, consultado el 31 de mayo de 2011. 37 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press, 1990, especialmente el cap. 3; Heinz Weihrich, “Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”, European Business Review, vol. 99, núm. 1, 1999, pp. 9-22. 86 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 38 Kinetz, Erika, “GM’s Talegaon Unit to Start Production by September”, Associated Press, 3 de septiembre de 2008, en: http://www.thehindu.com/2008/04/17/stories/2008041756341700.htm, consultado el 3 de septiembre de 2008. 39 Véase Edwards W. Deming, Out of the Crisis, 2a. ed., Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986; J. M. Juran, Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, Nueva York: Free Press, 1989; Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, Nueva York: McGraw-Hill, 1979, y “Criticism and Support for the Baldrige Award”, Quality Progress, mayo de 1991, pp. 42-43. La industria automotriz será un factor importante para aumentar la ventaja competitiva de India, y muchas compañías automotrices seguirán invirtiendo en ella, como General Motors, que anunció la apertura de su segunda planta en el país, lo que parece indicar su estrategia de expandirse a mercados emergentes. La compañía espera que India sea una fuente importante de ingresos en los próximos años; aunque en 2008 sólo clasificó en el quinto lugar de ventas, GM invirtió mucho en la nueva planta de Talegaon, cerca de Pune y no lejos de Mumbai, donde se producirá el mini llamado Spark. La introducción de nuevos automóviles no es suficiente, también se requiere de un distribuidor que la apoye y una red de servicio, por lo que GM planea ampliar la suya. Además, la compañía tiene un centro técnico en Bangalore, donde emplea a ingenieros y diseñadores. La expansión india —aunque pequeña comparada con China— parece llevar a GM a considerar a ese país como una oportunidad para su expansión asiática. La expansión de General Motors (GM) en India38 Lograr una ventaja competitiva mundial mediante la administración de la calidad La calidad se ha convertido en un arma estratégica en el mercado mundial. Las compañías estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en productividad, se han visto opacadas por empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del mercado mundial, que exigía cada vez más productos de calidad. Esta complacencia y la falta de previsión permitieron que los competidores —en especial los de Japón— usaran un arma poderosa para aumentar su participación de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y Europa: la calidad. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de producción, primero deben revolucionar la forma de pensar respecto de la calidad. La necesidad de una nueva filosofía de la calidad es vital, ya que la antigua filosofía de lo adecuado —mantener el statu quo mientras que un producto rinda utilidades— ya no es aceptable. Hoy la meta de las compañías debe ser la excelencia; sin embargo, para alcanzarla, los gerentes tendrían que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus clientes. Nunca debe olvidarse que los clientes son indispensables: son el motivo de la existencia de la compañía. Gurús de la administración de la calidad tradicional39 Aun cuando la preocupación por la calidad puede parecer un fenómeno reciente, hubo varios gurús que trataron de introducir sus teorías en las compañías estadounidenses en el decenio de 1950, pero los gerentes no los escucharon; sin embargo, ello fue el principio del cambio. De hecho, los primeros pioneros de la administración de la calidad han sido rescatados por nuevos defensores de la calidad. Aquí un examen breve de las contribuciones de tres defensores de la calidad: Deming, Juran y Crosby; cada uno ha seguido un enfoque distinto en la administración de la calidad, pero todos han coadyuvado a conformar su dirección. 7 www.gm.com 87 Hay varios paralelos interesantes en las carreras profesionales de los dos profesores estadounidenses, el doctor Deming y el doctor Juran: los dos enseñaban en la facultad de administración de la Universidad de Nueva York en el decenio de 1950. Durante el auge económico posterior a la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran trataron, sin lograrlo, de persuadir a los gerentes estadounidenses de que se enfocaran en la calidad, y cuando ignoraron sus enseñanzas, los dos eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia más receptiva: los japoneses. Su peregrinación por Japón no pudo haber ocurrido en un momento más favorable: antes del decenio de 1950 las exportaciones comerciales niponas sufrían porque sus bienes domésticos tenían la reputación de mala mano de obra y calidad inferior; por ejemplo, los autos japoneses estaban mal diseñados y fabricados, no eran confiables y tenían un estilo poco atractivo. Con tal combinación de características indeseables en un producto, era de suponer que los consumidores estadounidenses no estuvieran interesados en los vehículos fabricados en Japón. Pero en los tres últimos decenios, los fabricantes de autos japoneses han captado de manera consistente una mayor participación de mercado en Estados Unidos al vender autos de calidad. Esta transformación desde una calidad inferior hasta una superior fue posible gracias a las ense- ñanzas de Deming y Juran, quienes ayudaron a revolucionar la calidad de las industrias de Japón, con lo que se convirtieron en los héroes de la calidad. En parte debido a su trabajo, hoy los consumidores alrededor del mundo equiparan a los productos japoneses con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad más codiciado en Japón lleva el nombre del desaparecido doctor Deming. Hoy, muchos años después de que Deming y Juran enseñaron a los gerentes japoneses cómo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la muy merecida atención de los gerentes estadounidenses. El último de este trío de gurús de la calidad es Phil Crosby. A diferencia de Deming y Juran, él no cruzó el Pacífico para instruir a los japoneses, ni originó su enfoque en el entorno universitario: no era académico, formuló ideas prácticas para mejorar la calidad mientras trabajaba para diversas corporaciones en Estados Unidos. Su estilo de aplicación práctica le permitió poner en acción sus ideas en Martin Marietta e ITT, donde trabajó antes de convertirse en consultor corporativo. Si bien los tres expertos, Deming, Juran y Crosby, consideran a la calidad como un imperativo para sobrevivir, cada uno la define de manera diferente. Para Deming, la calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a bajo costo, como también un compromiso con la innovación y las mejoras continuas que los japoneses llaman kaizen. Para Juran un elemento clave en la definición de calidad es lo adecuado de un producto para su uso. Por último, Crosby explica la calidad desde una perspectiva de ingeniería, como el apego a estándares y requisitos precisos; su lema es: “Hazlo bien la primera vez [y] logra cero defectos”. Los tres expertos consideran a las estadísticas una herramienta valiosa para medir la calidad, aunque Deming es quizá el más conocido por su compromiso con el análisis estadístico. Otros enfoques y premios a la calidad40 Como se dijo, el Premio Deming reconoce a las compañías que han logrado calidad superior en Japón. Un premio similar, aunque con un enfoque distinto, es el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, establecido por el Congreso estadounidense en 1987. Otro enfoque es el conocido como ISO 9000, promovido por primera vez por los europeos. También está el Premio Europeo a la Calidad otorgado por la Fundación Europea para la Administración de la Calidad.41 40 Véase también Journal of Quality Management, 1996 a 2003. 41 Para fuentes europeas sobre los enfoques en la calidad, véase Qualität: Garanti fuer die Zukunft, Frankfurt: Deutsche Gesellschaft fuer Qualität e.V., sin fecha; DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitåtsmanagementsystemen, Frankfurt: DQS, 1993; Klaus J. Zink y Rolf Schildknecht, “German Companies React to TQM”, Total Quality Management, octubre de 1990, pp. 259-262. www.deming.org www.juran.com www.philipcrosby.com La ventaja competitiva de las naciones de Porter 88 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 42 The 1996 Regional Malcolm Baldrige Award Conference, San Francisco, 13 de junio de 1996; Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria, Gaithersburg, MD: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha; Richard J. Schonberger, “Is the Baldrige Award Still about Quality?” Quality Digest, diciembre de 2001, p. 30. 43 Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria. Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 199642 El premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento estadounidense que una empresa de ese país puede recibir por su excelencia en los negocios. El premio ayuda a la comprensión de los requisitos para el desempeño en la excelencia y la competitividad. Las tres categorías de participación son: 1. Empresas manufactureras. 2. Compañías de servicios. 3. Pequeñas empresas. Se espera que los aspirantes a estos premios compartan información sobre los procesos y resultados de las mejorías para que otras organizaciones la puedan utilizar, y cada compañía se beneficie de la realimentación de los examinadores. Los participantes en el programa del premio deben mostrar resultados y mejoras en una variedad de áreas. En concreto, los criterios se agrupan en siete categorías de 24 puntos; sin embargo, la evaluación se adapta a los requisitos de los factores clave de éxito en la compañía concreta, según el tipo de empresa y su tamaño, estrategia y etapa de desarrollo. Las siete categorías ilustradas en la figura 3.4 son las siguientes:43 1. La categoría liderazgo requiere que los altos ejecutivos establezcan la dirección y construyan a su vez el liderazgo requerido para un alto desempeño. Este criterio también exige liderazgo para crear un sistema de organización y administración efectivo, y demostrar responsabilidad y comportamiento cívico corporativos. 2. La categoría información y análisis examina la efectividad de la compañía y el uso de información administrativa (financiera y no financiera). No sólo requiere el análisis de datos de la compañía, sino que incluye análisis competitivos y benchmarking, esto es, comparar el desempeño con las mejores empresas. 3. La planeación estratégica incluye la planeación de empresas con interés especial en traducir los planes en requisitos del cliente y operativos. La planeación tiene que ser impulsada por las necesidades del cliente y la mejora operativa. 4. La categoría desarrollo y administración de recursos humanos incluye los criterios para todos los aspectos clave de esta área administrativa. 5. La administración de procesos se enfoca en todos los procesos de trabajo clave, incluidos diseño, introducción, producción y entrega de productos y servicios. También incluye criterios para servicios de soporte y desempeño de los proveedores. 6. Las organizaciones están orientadas a resultados. Esta categoría examina los resultados de la compañía: de calidad en productos y servicios, y operativos y financieros; así como de recursos humanos y desempeño del proveedor. 7. La última categoría es la de enfoque en el cliente y su satisfacción. En específico, los criterios de esta categoría requieren tanto de un amplio conocimiento del cliente y el mercado como de las relaciones con los clientes y la satisfacción de este último respecto de los competidores de la empresa. Los criterios del premio se enfocan en resultados empresariales, no son prescriptivos, lo que significa que pueden alcanzarse de diversas formas. Como se muestra en las siete categorías, los www.quality.nist.gov 89 criterios son amplios e incluyen procesos y resultados interrelacionados que se enfocan en la mejoría y el aprendizaje continuo; también destacan un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organización están alineadas entre sí. Más aún, los criterios sirven como una herramienta de diagnóstico que indica las fortalezas y debilidades de la compañía. ISO 900044 La palabra ISO proviene del griego isos, que significa igual. La ISO 9000 se ha vuelto tan popular que algunos la han llamado ISOmanía, fue fundada en 1946 en Ginebra, Suiza. El documento ISO 9000 se publicó por primera ocasión en 1987 y en realidad consiste en cinco normas relacionadas, numeradas del 9000 al 9004 (y se extienden). Aun cuando el movimiento ISO se originó en Europa, hoy participan en él más de 100 países, incluidos Japón, Estados Unidos y algunas naRelaciones dinámicas Impulsor Liderazgo 1.0 Administración de procesos 5.0 Desarrollo y administración de recursos humanos 4.0 Planeación estratégica 3.0 Información y análisis 2.0 Atención y satisfacción al cliente 7.0 Meta Resultados empresariales 6.0 Sistema Figura 3.4 Criterios del marco del premio Baldrige: relaciones dinámicas. Desempeño respecto del cliente y el mercado • Satisfacción del cliente. • Retención del cliente. • Satisfacción del cliente respecto de los competidores. • Participación de mercado. • Competitividad. Desempeño empresarial • Calidad de los productos y servicios. • Productividad y crecimiento de los activos. • Desempeño de los proveedores. • Responsabilidad pública. • Desempeño financiero. Fuente: “Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria”, Gaithersburg, MD: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha. 44 Landes, Les, Leading the Duck at Mission Control, St. Peters, MO: Wainwright Industries, 38-219, sin fecha; Henkoff, Ronald, “The Hot New Seal of Quality”, Fortune, 28 de junio de 1993, pp. 116-120; Dedhia, Navin S., “The Basics of ISO 9000”, Quality Digest, octubre de 1995, pp. 52-54; Hemenway, Caroline G., “10 Things You Should Know about ISO 14000”, Quality Digest, octubre de 1995; Hemenway, Caroline G. y Gregory J. Hale, “Implementing ISO 14000: Taking the First Steps”, Quality Digest, enero de 1996, pp. 25-30; Hale, Gregory J. y Caroline G. Hemenway, “ISO 14001 Certification: Are You Ready?” Quality Digest, julio de 1996, pp. 35-41; Kirchner, R. Michael, “What’s beyond ISO 9000?” Quality Digest, noviembre de 1996, pp. 41-45; Stimson, William A., “Internal Quality: Meeting the Challenge of ISO 9000:2000”, Quality Digest, noviembre de 2001, pp. 39-43 (aunque no relacionadas con la calidad de productos y servicios, las normas ISO 14000 están muy de moda. Estas normas se refieren a estándares voluntarios para la administración ambiental. Fueron creadas bajo la dirección de la Organización Internacional de Normalización). La ventaja competitiva de las naciones de Porter 90 Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad 45 Total Quality Management: The European Model for Self-Appraisal, 1993, Eindhoven, Países Bajos: European Foundation for Quality Management, 1992; Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1995; “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1997, p. 9. 46 Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies, p. 7. ciones de la Unión Europea. La mayoría de las compañías grandes, como General Electric, DuPont, British Telecom y Philips Electronic, urgen e incluso exigen que sus proveedores tengan la certificación ISO 9000. ISO 9000 requiere que la compañía a la que va a certificar documente sus procesos y el sistema de calidad asegure que todos los empleados comprenden y sigan las directrices del documento, que vigilen y revisen continuamente el sistema de calidad mediante auditorías internas y externas, y hagan los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de procesos, una mayor percepción de la calidad por parte de los empleados de la compañía, un posible cambio en la cultura de la organización que genere mayor productividad y la instrumentación de un sistema de calidad general. Los beneficios externos incluyen una ventaja sobre los competidores no registrados, cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes y la Unión Europea, mayor calidad percibida y una posible mayor satisfacción del cliente y cumplimiento, por ejemplo, de las demandas de los agentes de compras. El premio Malcolm Baldrige e ISO 9000 difieren en enfoque, propósito y contenido. Este último da importancia al cumplimiento de las prácticas especificadas por la compañía; su propó- sito es asegurar a los compradores que ciertas prácticas y documentación se rigen de acuerdo al sistema de calidad identificado por la empresa. ISO 9000 no evalúa la eficiencia de la operación ni las tendencias de mejoría ni la calidad del producto; no asegura productos o servicios de calidad, no tiene un interés especial en la mejora continua y no se ocupa del empoderamiento o trabajo en equipo; aunque proporciona la documentación para mostrar a los clientes cómo capacita la empresa a sus empleados, prueba sus productos y corrige problemas. Los agentes de compras quieren ver pruebas de que la compañía registrada cuenta con un sistema de calidad documentado y lo sigue; la documentación es un aspecto central de ISO 9000, por tanto, el registro ISO no puede compararse con las calificaciones del premio Baldrige. Un modelo europeo de la administración de la calidad total Otro programa de calidad es el llamado European Quality Award (Premio Europeo a la Calidad), que la European Foundation for Quality Management (fundación europea para la administración de la calidad)45 otorga a compañías de excelencia. El modelo europeo de 1996 para la administración total de la calidad, presentado en la figura 3.5, se basa en la siguiente premisa: “La satisfacción al cliente, la satisfacción de las personas (empleados) y el efecto en la sociedad se logran a través del liderazgo y el impulso a políticas y estrategias, administración de personal, recursos y procesos, que finalmente lleven a la excelencia en los resultados de la empresa”.46 Los porcentajes de la figura se utilizan para destacar la importancia en el premio. Aunque el modelo europeo de la administración total de la calidad se basa en el premio Baldrige estadounidense, contiene algunos aspectos nuevos, como lo demuestra una comparación realizada entre éstos; sin embargo, los dos son muy parecidos, por ejemplo, la variable efecto en la sociedad del modelo europeo se considera en el concepto liderazgo del premio Baldrige como responsabilidad cívica y comportamiento cívico corporativo. De igual modo, la satisfacción de las personas del modelo europeo es parte del desarrollo y administración de los recursos humanos en el modelo Baldrige. Lo interesante en el modelo europeo es que las primeras cinco variables (liwww.iso.ch www.efqm.org 91 derazgo, administración de las personas, política y estrategia, recursos y procesos) son llamados facilitadores, lo que signifi ca que se ocupan de cómo una organización obtiene sus resultados. Los otros cuatro criterios (satisfacción de las personas, satisfacción del cliente, efecto en la sociedad y resultados de la empresa) se conocen como resultados y tratan sobre qué ha logrado una organización. En conclusión, el modelo Baldrige y el europeo de la administración total de la calidad son similares, pero muy distintos a ISO 9000. Facilitadores 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%) Liderazgo 100 puntos (10%) Procesos 140 puntos (14%) Resultados de la empresa 150 puntos (15%) Administración de personal 90 puntos (9%) Satisfacción de los empleados 90 puntos (9%) Políticas y estrategias 80 puntos (8%) Satisfacción del cliente 200 puntos (20%) Recursos 90 puntos (9%) Efecto en la sociedad 60 puntos (6%) Figura 3.5 Modelo de excelencia empresarial de la European Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Administración de la Calidad). Fuente: “The EFQM Model for Business Excellence”, en Self-Assessment 1997 Guidelines for Companies, Bruselas: European Foundation for Quality Management, 1997, p. 8. Utilizado con autorización. Las empresas que extienden sus operaciones más allá de las fronteras nacionales son influidas en gran medida por los ambientes educativo, sociocultural-ético, político-legal y económico de los países anfitriones. Las corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orientaciones para operar en países extranjeros: desde las etnocéntricas (el enfoque de la operación en el extranjero se basa en el de la casa matriz) hasta las geocéntricas (la organización se considera un sistema interdependiente que opera en muchos países, es decir, es realmente internacional). Los países conforman alianzas regionales, como la Unión Europea, el TLCAN, la ASEAN y el Mercosur. Hofstede estudió el efecto de la cultura de un país en el comportamiento de su pueblo. Las prácticas gerenciales difieren entre países. En Francia, por ejemplo, la planeación del gobierno tiene máxima influencia en la planeación y dirección de las empresas; en Alemania, el uso de la autoridad y el concepto de codeterminación conforman las prácticas gerenciales; Corea del Sur ha desarrollado prácticas administrativas que son diferentes a las de Japón y Estados Unidos; las prácticas gerenciales japonesas difieren mucho de las que se practican en las empresas estadounidenses, algunas de las cuales han adoptado la teoría Z, que incluye ciertas prácticas gerenciales japonesas. Dado que los gerentes de empresas internacionales también necesitan comprender las situaciones económicas de otros países, Porter identificó cuatro series de factores que contribuyen a la ventaja competitiva de una nación. La calidad es un arma estratégica en el mercado mundial. Deming, Juran y Crosby son los pioneros de la administración de la calidad. El Malcolm Baldrige National Quality Award (premio estadounidense Malcolm Baldrige a la calidad) reconoce a las compañías estadounidenses por su excelente desempeño. A su vez, la ISO 9000 y el European Quality Award son ejemplos de la búsqueda europea de la calidad. Resumen 92 Alianza de países y bloque comercial Cinco dimensiones del comportamiento de Hofstede Coinversión Contrato de administración Contribuciones a la administración de la calidad de Deming, Juran y Crosby Corporación multinacional Corporación mundial o transnacional Criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award Empresa internacional Exportación ISO 9000 Modelo del European Quality Award Orientación etnocéntrica Orientación geocéntrica Orientación policéntrica Orientación regiocéntrica Otorgamiento de licencias Prácticas gerenciales en Francia, Alemania y Corea del Sur Prácticas gerenciales en Japón y la Teoría Z Subsidiaria Ventaja competitiva de las naciones de Porter 1. ¿Qué ventajas tienen las corporaciones multinacionales? ¿Qué retos deben enfrentar? Dé ejemplos. 2. ¿Cuáles son las cinco dimensiones culturales que identificó Hofstede? 3. Mencione algunas de las características clave de las prácticas administrativas francesas, alemanas, coreanas y japonesas. 4. ¿Qué es la teoría Z? 5. ¿Considera que los conceptos y las prácticas gerenciales aplicadas en Estados Unidos pueden transferirse a Gran Bretaña, Francia, Alemania o a cualquier otro país? 6. Elija cualquier país con el que esté familiarizado y analice el efecto de los factores del ambiente educativo en la administración de una empresa. 7. Analice cómo debe administrarse una compañía de orientación geocéntrica y compare estas prácticas con las de una compañía con orientación etnocéntrica. 8. ¿Considera que la forma en que se toman las decisiones administrativas en Japón funcionaría en Estados Unidos? ¿Por qué? 9. Entre los diversos enfoques en la administración de la calidad, ¿qué modelo considera que es el más útil? ¿Por qué? 1. Entreviste a los gerentes de una compañía conocida por sus productos o servicios de excelencia, y averigüe cómo lograron su alto nivel de calidad. 1. Busque información sobre Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artículos. Analice las características culturales de tres países. 2. Use internet para averiguar las condiciones económicas de los países de Europa oriental que han sido admitidos en la Unión Europea, y seleccione uno para analizarlo en detalle. Capítulo 3 Administración global, comparada y de calidad Caso internacional 3.1 93 Starbucks inició operaciones en 1971 con el mando de tres académicos en Seattle. Diez años más tarde Howard Schultz se unió a la compañía, durante un viaje a Italia comprendió que la cafetería podía ser mucho más que un simple lugar donde se toma café; sin embargo, sus ideas no fueron aceptadas por los propietarios de la compañía. Frustrado, Schultz buscó inversionistas y finalmente compró la empresa. Entre 1987 y 1992 Starbucks siguió siendo una compañía de propiedad privada. Cuando la empresa se aventuró más allá del noroeste del Pacífico, primero tuvo decepciones que luego se convirtieron en éxitos de mixtos a moderados. El sueño de Howard era no sólo ofrecer un ambiente agradable para sus clientes, sino también para sus empleados, y que éstos proporcionaran un servicio amigable, lo que significaba dar buena atención a sus empleados otorgándoles beneficios de salud no sólo a los de tiempo completo, sino a quienes trabajaban 20 horas semanales o más, además, podían comprar acciones de la compañía. En suma, los sueldos y beneficios de la empresa atraían a empleados motivados con buenas capacidades. La meta de Starbucks era construir una compañía con alma, lo que significaba que los empleados debían escuchar con cuidado lo que los clientes querían y cumplir sus expectativas. La filosofía orientada al cliente se expresó en la declaración de misión, que también destacaba que los empleados deberían tratarse con dignidad entre ellos, disfrutar la diversidad en el centro de trabajo, reflejar la comunidad local, tener elevados estándares para el café, ser buenos miembros de la comunidad y, por supuesto, ser rentables. La declaración de misión derivó en estrategias que llevaron no sólo a la expansión nacional, sino a la internacional. En 2006, el sitio web de Starbucks mostraba 16 países en todo el mundo, más Beijing, Shangai y Hong Kong. La meta a largo plazo era tener cerca de 25 000 tiendas en distintos sitios, y para cumplirla a largo plazo Starbucks las diseñó con un ambiente agradable que los clientes, rodeados del aroma del café, en verdad disfrutaran. También, desde 2002, la compañía trabajó con T-Mobile USA, cuando decidió proporcionar acceso a internet en las cafeterías; además de ofrecer bebidas cafeinadas y descafeinadas, dispone de una gran variedad de cafés de especialidad y té. Los clientes pueden optar por jugos, pastas, tazas para el café, equipo para preparar café y hasta por comprar CD. Starbucks también se asoció con PepsiCo y Dreyer’s Grand Ice Cream e inició acuerdos de licencias con Kraft Foods. El café se ofrece en los clubes de almacenes, el Marriott Host International, en United Airlines y hasta en el Wells Fargo Bank. Se intentaron las ventas por catálogo, pero no tuvieron éxito y fueron descontinuadas; Starbucks también invirtió, aunque sin éxito, en varias compañías punto com. El sentido de responsabilidad social orienta las acciones de la compañía, que no sólo participa en obras de beneficencia locales para retribuir a la comunidad en la que opera, sino que también aplica este sentido en sus prácticas de compra. La mayoría de sus tiendas al detalle y hoteles con los que tiene contratos de licencia ofrecen café con certificado de comercio justo.48 Es evidente que la compañía ha tenido éxito a pesar de la competencia de otros fabricantes de café como Procter & Gamble, Nestlé y Kraft General Foods. ¿Cómo, entonces, enfrentará Starbucks estos y otros desafíos en el futuro? Preguntas 1. ¿Por qué tuvo Starbucks tanto éxito? 2. ¿En qué difiere Starbucks de otras cafeterías? 3. ¿De qué manera podría atraer la compañía a clientes potenciales que no beben café? 4. ¿Qué otros desafíos puede enfrentar Starbucks en el futuro? 3.1 Starbucks: la calidad más la conciencia social venden en todo el mundo47 Starbucks es uno de los principales tostadores y distribuidores de café especial en el mundo. 47 Este caso se basa en una variedad de fuentes que incluyen a Howard Schultz y Dori Jones Yang, Pour Yoyur Heart Into It. Nueva York: Hyperion, 1997; véase también el Informe Anual de 2005 en: http://library.corporate-ir. net/library/99/995/99518/items/178285/Annual_Report_2005_part1.pdf, consultado el 26 de agosto de 2011. 48 Starbucks libra una batalla con marcas comerciales de granos de café etíopes; véase “Starbucks vs. Ethiopia – Storm in a Coffee Cup”, The Economist, 2 de diciembre de 2006, pp. 66-67. 94 El fundamento de la administración global y empresarial Las conclusiones de la primera parte se enfocarán, primero, al entorno global, que se ilustrará mediante el creciente poder económico de China (aquí referida como República Popular de China), segundo, el entorno empresarial se ejemplificará mediante compañías de Silicon Valley, California, Estados Unidos, por último, la discusión concluirá con el caso de la industria automotriz mundial. En los últimos 25 años, China se ha transformado desde un sistema marxista hasta una potencia empresarial; se trata de una transformación que impresiona desde que el país abrió sus puertas. Su hipercrecimiento continuo de entre 9 y 10% anual se ha logrado sin una inflación excesiva, tasa que, aunada a una población de casi un quinto de la mundial, le permite atraer cantidades importantes de inversión extranjera. El revolucionario desarrollo económico iniciado por el desaparecido Deng Xiaoping (quien, por cierto, no era economista) y continuado por el entonces presidente Jiang Zemin, se acompañó por expectativas crecientes, pues apenas en 1992 estableció su meta como economía de mercado (aunque de carácter socialista). En su discurso de proyecto del 12 de septiembre de 1997, pronunciado ante el 15o. Congreso del Partido, Jiang anunció cambios drásticos: su plan era convertir a la mayor parte de las 305000 compañías de propiedad estatal en empresas de participación accionaria que se expondrían a la competencia internacional. Aunque la cuestión de la propiedad sólo se mencionó vagamente, algunas empresas se declararon en quiebra; entonces las compañías estatales aún generaban casi 40% de la producción industrial pero utilizaban la mayor parte del capital disponible, restringiendo a empresas de propiedad privada más productivas y flexibles; aunque las 1000 empresas más grandes quedaron bajo el control del gobierno, la mayoría tendría que competir en el mercado. Así, el presidente Jiang tuvo que lidiar con los dinosaurios de una industria de la que 100 millones de trabajadores dependían para sobrevivir. Aun cuando el discurso de 1997 pudo haber establecido la base para la dirección futura de China, el señor Jiang hizo una declaración aún más atrevida en la reunión del partido del 1 de julio de 2001, cuando sugirió que éste debería atraer capitalistas para aumentar su “influencia y cohesión”.50 49 “After Deng”, The Economist, 22 de febrero de 1997, p. 15; “The Long March to Capitalism”, The Economist, 13 de septiembre de 1997, pp. 12-26; “Greeting the Dragon”, The Economist, 25 de octubre de 1997, pp. 15-16; “Shanghai Volkswagen”, Harvard Business School, Caso 9-696-092, 23 de abril de 1996; Multinational Companies in China, Hong Kong: Economist Intelligence Unit, 1997; “Taiwan and China: China Learns to Live with Chen”, The Economist, 1 de diciembre de 2001, pp. 39-40; “China Learns the World’s Rules”, en The World in 2001, Londres: The Economist, 2001; Clifford, Mark L., Alysha Webb, y Dexter Roberts, “Can Two Chinas Live Together in the WTO?”, Business Week, 19 de noviembre de 2001, p. 56; World Trade Organization, www.wto.org, consultado el 20 de septiembre de 2011; BBC Business News, en: www.news.bbc.co.uk/hi/english/business, consultado el 21 de septiembre de 2011. 50 “China’s Communists: Business as Unusual”, The Economist, 6 de octubre de 2001, p. 43. China: el nuevo gigante económico49 Conclusiones de la parte 1 1 Enfoque internacional 95 China: el nuevo gigante económico49 51 “Corruption in China: Rocking the Boat”, The Economist, 24 de noviembre de 2001, p. 40. 52 World Trade Organization, en: www.wto.org, consultado el 21 de septiembre de 2011. Su plan era conformar grandes corporaciones que operaran en industrias como la electró- nica, la de telecomunicaciones y la petroquímica de alta tecnología. China ya era un importante exportador de aparatos electrodomésticos, prendas de vestir y varios productos económicos, y para instrumentar el ambicioso plan debía reducir los aranceles de muchos bienes a fin de operar en la Organización Mundial del Comercio, y Shanghai y Hong Kong podrían convertirse en centros financieros que competirían con los de Londres, Tokio y Nueva York. Sin embargo, los ambiciosos planes se acompañarían del riesgo de desempleo masivo, que a su vez podría ocasionar inestabilidad política; por tanto, si en el proceso de transformación cerraban muchas empresas, habría que atender a los afectados, debía preverse la ayuda para satisfacer sus necesidades médicas y de vivienda, así como sus pensiones, prestaciones todas que antes eran soportadas por sus patrones. Además de proporcionar una red de seguridad social, los trabajadores también requerían ser capacitados para las nuevas demandas creadas por la economía de mercado. China enfrentó serios cuestionamientos sobre cómo proceder: mientras que algunos políticos se aferraban a la filosofía comunista, otros promovían ideas occidentales. El país tenía muchas fortalezas, pero también enfrentaba grandes retos; entre las primeras estaba la relativa apertura a la reforma, los avances en tecnología, la reunificación con Hong Kong, el progreso educativo mediante asociaciones con universidades occidentales y el acceso a la tecnología moderna a través de coinversiones, además de que muchas empresas multinacionales operaban en industrias como la del petróleo, el gas, los farmacéuticos, las telecomunicaciones y una variedad de servicios. Respecto de la educación administrativa, la maestría en administración de empresas internacionales de Beijing, en la Universidad de Pekín, y la Escuela de Negocios Internacionales China-Europa, ofrecían varios programas de administración, incluida una maestría ejecutiva; escuelas que introdujeron a los ejecutivos en las teorías administrativas y habilidades prácticas necesarias para integrar la economía china a la global. Pero China también enfrentaba retos extraordinarios como una oposición política interna y la posibilidad de inestabilidad social, y la situación se agravaba por la migración de las personas a las ya sobrepobladas áreas urbanas, afligidas por la contaminación y otros malestares urbanos, además, la reglamentación gubernamental inconsistente podría desalentar la inversión extranjera. Como potencia importante en la región de la Cuenca del Pacífico, China tenía grandes oportunidades fuera de sus fronteras, y su acceso a la tecnología occidental le permitiría alcanzar con rapidez a los países desarrollados; además, el entusiasmo de las empresas extranjeras por ingresar su mercado les permitió negociar términos favorables. Sin embargo, China también enfrentaba importantes amenazas del extranjero: la reducción de las barreras comerciales ayudaría al país en su conjunto, pero afectaría a empresas individuales, pues tendrían que competir con productos de calidad del extranjero. En suma, China tenía la fuerza no sólo para superar sus debilidades, sino para aprovechar sus oportunidades y hacer frente a las amenazas. Los principales retos eran mantener la economía en crecimiento (aunque a una tasa inferior que la del decenio de 1990) sin inflación y lidiar con las fuerzas sociales que podrían agitarse durante la transformación en un momento de expectativas crecientes. Su relación con Taiwán seguía siendo un problema que requería resolverse más adelante, en el siglo xxi; China también necesitaba mostrar un entorno político y legal libre de corrupción para atraer a los inversionistas extranjeros y convertirse en una fuerza importante en la comunidad mundial.51 Después de 15 años de negociaciones, China ingresó a la OMC; la firma del acuerdo de admisión el 11 de noviembre de 2001 y su ratificación un mes más tarde como el miembro número 143, crearon ciertamente oportunidades pero también desafíos (p. ej., reducir de manera drástica las barreras para importar productos agrícolas de Estados Unidos) tanto para China como para su propio presidente Hu Jintao, sucesor del señor Jiang.52 La tabla C1.1 resume la posición competitiva de China: muestra sus fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas de otros países. También indica las posibles estrategias chinas al combinar los factores internos y externos, que se muestran como estrategias Maxi-Maxi (maximizar fortalezas internas para aprovechar oportunidades externas), Mini-Maxi (minimizar debilidades y maximizar oportunidades), Maxi-Mini (maximizar fortalezas 1 96 Cultura, valores, propósitos, objetivos, etc., del país Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D) • Ser un miembro poderoso de la comunidad internacional (Organización Mundial del Comercio, OMC). • Dirigirse a una economía de mercado. • Mejorar el estándar de vida de su población. • Unificar una cultura diversa. • Reformas gubernamentales enérgicas. • Capacidad de cambiar las reglamentaciones (intervención gubernamental). • Posición fuerte en las negociaciones con los inversionistas interesados. • Mercado doméstico muy amplio. • Desempleo: riesgo de descontento laboral. • Alto grado de pobreza. • Brecha regional de desarrollo económico. • Falta de administradores capacitados. • Incertidumbre política. • Aumentar el poder económico y político. • Fortalezas crecientes en productos inalámbricos y electrónicos de alta tecnología. • Costos de mano de obra bajos y ética confuciana (lealtad, deber, etcétera). • Sistema legal deficiente: ausencia de protección a los derechos de autor y las patentes. • Empresas estatales no rentables. • Recursos naturales vastos (carbón, acero, minerales, petróleo, etcétera). • Crecimiento elevado con baja inflación. • Notable mejoría en las condiciones socioeconómicas del último decenio (salud, nutrición, esperanza de vida, educación). • Ventaja competitiva en la producción textil, de bienes de consumo, fabril, juguetera y de alta tecnología. • Estudiantes que se forman en el extranjero. • Miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC). • A pesar de los recursos naturales, insuficiente suministro de energía. • Sistema bancario obsoleto. • Oferta excesiva de oficinas y hogares caros. • Demanda de los consumidores en decline. • Variedad de dialectos que obstaculiza la comunicación. • Burocracia y corrupción excesivas. • Inventario alto con tendencias deflacionarias. Oportunidades externas (O) FO: Maxi-Maxi DO: Mini-Maxi • Exportación de componentes industriales ligeros a mercados de costos y precios altos, y atracción de inversionistas extranjeros. • Demanda de bienes económicos para desarrollos tecnológicos en países ricos y pobres. • Atraer la inversión al reducir las barreras comerciales e introducir políticas claras a largo plazo. • Política continua de acuerdos comerciales con Estados Unidos. • Mejorar la educación administrativa al establecer y promover vínculos continuos con universidades occidentales y ofrecer maestrías en las universidades estatales. • Proporcionar una red social segura. Tabla C1.1 Matriz FODA de la situación competitiva de China (continúa) y minimizar amenazas) y Mini-Mini (minimizar debilidades y amenazas); estas alternativas estratégicas son impulsadas por la cultura, el propósito y los objetivos de China, que se muestran en la primera columna de la tabla. Las condiciones económicas asiáticas también están vinculadas con Europa y una de las fuerzas impulsoras en la Unión Europea es la industria del automóvil, como se ilustra en el caso El mercado de autos en la nueva Europa, al final de esta sección. Conclusiones de la parte 1 97 Cultura, valores, propósitos, objetivos, etc., del país Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D) • Zona de Asia y el Pacífico: vínculos tradicionales de estas economías; financiamiento de Hong Kong, Singapur y otros países o regiones. • Estados Unidos: el entusiasmo por entrar a la economía china permite a las empresas chinas el acceso a sus mercados con muy pocas restricciones; mejores relaciones políticas. • Unión Europea (UE): tiene similar entusiasmo que Estados Unidos; el tradicional vínculo de Hong Kong con la economía de Estados Unidos crea lazos naturales con China, en especial en la industria bancaria. • Ser miembro de la OMC le permite a China mayor acceso a los mercados de Estados Unidos, Unión Europea y Japón. • Ampliar la presencia en toda Asia al reforzar las empresas estatales grandes y más competitivas. • Iniciar el proteccionismo mediante nuevas barreras comerciales y cambios en las reglas. • Exportar artículos en los que China tiene una ventaja competitiva (electrónica, juguetes, zapatos, bisutería, equipo para generación de energía, textiles, acero y hierro). • Reformar el sistema legal y eliminar la corrupción; reforzar y hacer cumplir leyes que protejan la propiedad intelectual. • Asistir en la transición de empresas estatales no rentables mediante su absorción en otras empresas estatales más grandes o su privatización (modelo de Alemania del Este). • Fomentar la inversión extranjera directa en las regiones occidentales menos desarrolladas para promover su crecimiento económico y reducir la emigración a ciudades del Este. • Recaudar dinero de otros países asiáticos para la reestructuración. • Reducir la burocracia e introducir políticas que disminuyan las restricciones arbitrarias a los extranjeros. • Atraer a compañías extranjeras que estén dispuestas a compartir tecnología. Amenazas externas (A) FA: Maxi-Mini DA: Mini-Mini • Crisis financiera asiática. • Competencia por las exportaciones e inversiones extranjeras con otros países asiáticos derivada de la reducción de los costos de la mano de obra y la devaluación de sus monedas. • Indecisión de los inversionistas extranjeros por la crisis y la incertidumbre política y legal en Asia. • Investigaciones antidumping. • Invertir en industrias de alta tecnología. • Reducir los aranceles y otras barreras al libre comercio. • Proveer un sistema legal estable a la inversión extranjera. • Continuar la tendencia hacia una economía de mercado, la reforma a las empresas estatales y a la reducción de los subsidios gubernamentales. • Considerar el invertir en economías emergentes. • Considerar el devaluar la moneda como último recurso. • Cumplir con los requisitos de membresía de la OMC. • Ampliar las reformas sociales para reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de los trabajadores. La matriz FODA se describe en el capítulo 5. Los autores agradecen la asistencia de Chris Capistran, quien coordinó la investigación. La información se basó en el ensayo inédito de Heinz Weihrich y Chunguan Ma, “An Analysis of China’s Competitive Environment with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter’s Model”; Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press, 1990, p. 71; Weihrich, Heinz, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, Long Range Planning, 1982, pp. 54-66; World Bank, China Country Brief, Washington, DC, 1998, p. 1; Roberts, Dexter y Mark L. Clifford, “The Engine Is Misfiring”, BusinessWeek, 1 de octubre de 2001, pp. 80-81; “China Opens Up”, The Economist, 20 de noviembre de 1999, pp. 17-18; “China’s Future: A Dampened Blaze”, The Economist, 9 de marzo de 2002, pp. 4-7; “Systemic Corruption: Something Rotten in the State of China”, The Economist, 16 de febrero de 2002, pp. 37-38; “Corruption in China: Rocking the Boat”, The Economist, 24 de noviembre de 2001; “China’s Economy: East Asia’s Whirlwind Hits the Tabla C1.1 Matriz FODA de la situación competitiva de China (continuación) Enfoque internacional 98 Este lugar es reconocido en todo el mundo como el epicentro de la innovación en tecnología y las coinversiones de capital de riesgo. Su desarrollo histórico y consecuente cultura han conformado un ambiente empresarial ideal, un ecosistema creador de empresas, como a veces se le conoce. Este entorno empresarial ha conducido a la creación de empresas que han cambiado la faz del mundo (p. ej., Intel, Yahoo, Apple, Google, Facebook, YouTube, Twitter y otros). ¿Qué factores han llevado al desarrollo de este nuevo ecosistema creador de inversiones en Silicon Valley? ¿Qué técnicas de administración empresarial desarrolladas ahí pueden ser aplicadas a otras organizaciones que quisieran ser más ágiles e innovadoras? Quienes quieran aprender sobre la gestión empresarial deberán considerar estas preguntas. Varios elementos clave se conjuntaron en Silicon Valley y ayudaron a convertirlo en el estándar mundial de la innovación y administración empresariales.53 Estos factores incluyen el desarrollo histórico y cultural de la región, el consecuente ecosistema de industrias de servicio y soporte relacionadas, las redes históricas clave de producción, talento y recursos en la Cuenca del Pacífico, las excelentes universidades que se enfocan en la investigación cientí- fica y de negocios, y —quizá lo más crucial— fuentes ilimitadas de recursos disponibles en fondos para nuevos negocios en forma de capital de riesgo. Cada uno de ellos se examinará a continuación. La cultura empresarial de Silicon Valley ha sido clave para su surgimiento como el semillero de la innovación que influye al mundo.54 Su historia de éxito con compañías innovadoras (como Hewlett-Packard y Apple) ha ayudado a promover una cultura de confianza en el lanzamiento de nuevos proyectos, y alrededor de este éxito ha surgido un ecosistema de industrias de soporte que promueve el desarrollo de nuevas empresas con alto crecimiento. A menudo prestigiados despachos legales y contables del área de la bahía representan a pequeñísimas compañías que inician y pueden tener ante ellas un gran futuro. En la mayoría de los centros de negocios del mundo éste no es el caso, ya que las grandes empresas de servicio tienden a representar a compaMiddle Kingdom”, The Economist, 14 de febrero de 1998, pp. 37-39; Chen, Roger, “An Analysis of China’s Economic Development Policies and Prospects”, Business Economics, julio de 1998, pp. 29-34; “Chinese Companies, Silicon Valley, PRC”, The Economist, 27 de junio de 1998, pp. 64-65. También con información emitida por la International Data Company, 21 de enero de 2003; por el Ministerio de Información Tecnológica de China, 21 de enero de 2003, y por el Ministerio de Cooperación Comercial y Económica Extranjera, 23 de enero de 2003; “China in Transition”, Far Eastern Economic Review, 29 de enero de 1998, p. 26; Mastel, Greg, The Rise of the Chinese Economy, Armonk, NY: Sharpe, M.E., 1997, p. 61; John Bryan Starr, Understanding China, Nueva York: Hill and Wang, 1997, p. 61; U.S. Census Bureau, Foreign Trade Division, Data Dissemination Branch, en: www. census.gov/foreign-trade, consultado el 21 de septiembre de 2011; “Bush’s Asian Challenge”, The Economist, 17 de marzo de 2002, pp. 13-14; “China, America and Japan”, The Economist, 17 de marzo de 2001, pp. 21-23; “Crashing to Earth”, The Economist, 7 de abril de 2002, p. 29; “China Complains to WTO”, Far Eastern Economic Review, 4 de abril de 2002; Catherine Gelb, “Are You Ready?”, China Business Review, enero-febrero de 2002; www.BIMBA.edu.cn, consultado el 21 de septiembre de 2011; “Cars in China: Leave It to the Locals”, The Economist, 13 de abril de 2002, pp. 60-61. Silicon Valley y el entorno de la administración empresarial Silicon Valley es reconocido como el epicentro de la innovación en tecnología y las coinversiones de capital de riesgo. 53 Para una perspectiva histórica sobre el desarrollo de la región, véase también Ward Winslow y John McLaughlin, The Making of Silicon Valley: A 100 Year Renaissance, Santa Clara Valley Historical Foundation, 1996. 54 Para una discusión sobre la cultura empresarial del Silicon Valley, véase también Sherwin, Elton Jr., The Silicon Valley Way, 2a. edición, Prima Lifestyles, 2000. Conclusiones de la parte 1 99 Silicon Valley y el entorno de la administración empresarial ñías grandes y bien establecidas. Esta cultura de asumir riesgos para apoyar un nuevo negocio —que podría ser el nuevo Yahoo o un fracaso— ayuda a proporcionar la infraestructura necesaria para apoyar a la innovación de la tecnología y el crecimiento de los negocios. Esta capacidad de asumir riesgos también se extiende a los gerentes profesionales de todo el valle: ser parte de una nueva compañía fracasada no necesariamente se considera una desventaja en la carrera de un gerente en Silicon Valley, más bien puede considerarse como gran aprendizaje y experiencia que puede aportar a la próxima compañía;55 además, las opciones de compra de acciones como parte importante de la retribución salarial tienden a alentar a los gerentes a correr el riesgo con nuevas compañías. Las redes de desarrollo, producción, distribución y talento de la Cuenca del Pacífico permiten un sistema integrado y eficiente de innovación y creación de productos. Muchas compañías de diseño de circuitos integrados se establecen en el valle para desempeñar sus funciones: subcontratan la producción de sus chips en Taiwán o Malasia, y los distribuyen a través de redes cooperativas y competitivas por todo el mundo. Esta eficiente infraestructura de desarrollo y manufactura permite el surgimiento de muchas pequeñas empresas de diseño que aportan diferentes modelos de pensamiento a un sistema de producción flexible. El resultado para muchas de estas compañías de tecnología de la información empresarial tiene impacto mundial, y llevan sus productos al mercado en tiempos récord. Otros factores, como una red de universidades dedicadas a la investigación y el desarrollo en ciencia e ingeniería (p. ej., la Stanford University y la University of California en Berkeley), y la gestión empresarial (como la University of San Francisco) proporcionan tanto la materia prima en tecnología como el capital humano calificado necesarios para impulsar a las empresas locales de alto crecimiento. El capital de riesgo es quizá el elemento más difícil de emular en otra parte en términos de su tamaño y disponibilidad, pues tiende a estar ligado a la ubicación de las empresas de capital de riesgo,56 que en Silicon Valley y el área de la Bahía de San Francisco representan más de una tercera parte de esta inversión.57 ¿Por qué es importante esto? El capital de riesgo financia a nuevos negocios de alto potencial y riesgo, que los bancos y otras fuentes tradicionales de financiamiento a negocios simplemente no pueden atender. En particular, las empresas de capital de riesgo de Silicon Valley tienden a enfocarse en el financiamiento de empresas de alta tecnología (de software, estructuras comunicativas, ciencias biológicas, energía o materiales). En estas industrias de alta tecnología existe un riesgo adicional de desarrollo del producto: a menudo es discutible si el tiempo y financiamiento dedicados a investigación y desarrollo conducirán a un producto que funcione. También debe considerarse el riesgo adicional de la aceptación del producto o su incursión en el mercado como pioneros. Las empresas de capital de riesgo tienen experiencia en evaluar y financiar a las compañías que asumen estos riesgos. A cambio de financiar negocios en estos desafiantes empréstitos, las empresas de capital de riesgo esperan rendimientos de 40 a 50% anual de las empresas en las que invierten; rendimientos de las empresas exitosas que son necesarios, pues otras compañías de su portafolio fracasarán por completo y toda la inversión se perderá, por ejemplo, una inversión exitosa en la siguiente Yahoo o Google compensa toda inversión en las empresas fracasadas. Esta fácil disponibilidad de recursos de inversión posibilita el financiamiento de dichas empresas en Silicon Valley, que quizá no serían financiadas en casi cualquier otra parte del mundo.58 Los gerentes de negocios deben comprender los procesos del capital de riesgo para administrar con efectividad en este entorno. El efecto local del capital de riesgo es innegable, en 2003, sólo en California, 2 479 000 individuos estaban contratados por compañías con financiamiento de riesgo, casi tres veces los 55 Si bien aprender del fracaso es aceptable, demasiados fracasos podrían cuestionar el juicio del gerente. 56 Los capitalistas de riesgo desempeñan una función activa en las compañías del portafolio que financian; por tanto, tienden a invertir sobre todo en empresas a las que les es fácil acudir para asistir a las reuniones de consejo y por otros motivos. 57 PricewaterhouseCoopers/National Venture Capital Association MoneyTree Report Investments by Region Q1-Q2 2006. 58 En Estados Unidos existen otros centros de capital en Nueva Inglaterra, Nueva York, Texas, Carolina del Norte y otros, pero son mucho más pequeños. Enfoque empresarial 100 empleados de empresas similares en el estado de Texas, la entidad más próxima con este tipo de operaciones.59 Las empresas respaldadas por capital de riesgo también tienden a superar el desempeño de compañías sin dicho respaldo en términos de ventas y crecimiento de empleos;60 de nuevo, las empresas con capital de riesgo tienden a invertir localmente, pues desempeñan una función activa en las compañías que respaldan. Esta tendencia histórica a permanecer locales refuerza el valor de una ventaja comparativa regional en innovación tecnológica.61 Evidentemente, la gran disponibilidad de capital de riesgo para las empresas de Silicon Valley ofrece oportunidades para la región. Dirigir una compañía respaldada por capital de riesgo también requiere habilidades administrativas únicas, pues éstas se enorgullecen no sólo de ser una fuente de capital para las compañías del portafolio, sino una fuente decisiva de asesoría estratégica, contactos industriales y capital intelectual. El socio administrativo de una empresa de capital de riesgo que llevó el financiamiento a una compañía específica del portafolio, es por lo regular miembro del consejo directivo de la joven empresa y ejerce un control importante en el futuro de la organización. El gerente de la compañía respaldada con capital de riesgo debe estar consciente de las reglas de dicho capital y administrar con efectividad en ese contexto. Los capitalistas de riesgo tienen opiniones definitivas sobre la importancia de los equipos administrativos de las compañías que financian. En el reporte del segundo trimestre de 2006 del Silicon Valley Venture Capitalist Confidence Index™ (índice de confianza del capital de riesgo en Silicon Valley), de la University of San Francisco, Robert Troy de Geneva Venture Capital sugirió: El escenario está listo para el auge de madurez esperado en la industria de alta tecnología. Es evidente que empresarios sofisticados que han aprendido de los errores del pasado reciente, con los siguientes paradigmas en su sitio, pueden servir mejor a sus clientes con un mayor valor agregado e interesantes modelos de negocios… El Área de la Bahía es más que nunca la Meca de la alta tecnología gracias a la extraordinaria fuente de talento.62 En el mismo reporte, Charles Beeler, de El Dorado Ventures, declaró: “Seguimos viendo una cantidad de muy atractivas oportunidades de inversión dirigidas por fuertes equipos administrativos de primera generación. Éstas son el tipo de personas que pueden convertir buenas oportunidades en grandes resultados y se ajustarán al mercado conforme sea necesario para tener éxito”. De hecho, se ha visto que este índice de confianza precede a las ofertas públicas de empresas respaldadas por capital de riesgo, quizá por la ventaja única de la información que tienen dichas empresas y que desarrollan al trabajar en el cruce entre capital público y privado;63 así que es prudente que los empresarios y otras partes interesadas tomen nota de lo que esperan que ocurra. Hasta la fecha estos factores regionales de innovación y ventaja empresarial no han sido emulados por completo en otra parte. ¿Qué técnicas de administración empresarial exitosas pueden aprenderse del ejemplo de Silicon Valley? ¿Cómo pueden los gerentes dirigir mejor y hacer crecer las empresas de manera innovadora y empresarial? ¿Pueden los gerentes fuera de Silicon Valley aprovechar este ecosistema de innovación y oportunidad como mercado potencial o de alianza? Los siguientes capítulos presentan un contexto con el fin de aprovechar mejor el poder empresarial de Silicon Valley para estudiantes de administración en su propio contexto nacional y regional. La difusión global del capital de riesgo del valle ha generado una nueva oleada de oportunidades empresariales para gerentes que estén a tono con el entorno. Redes 59 Venture Impact 2004 – Venture Capital Benefits to the US Economy, 2004, Global Insight, National Venture Capital Association. 60 Venture Impact 2004 – Venture Capital Benefits to the US Economy, 2004, Global Insight, National Venture Capital Association. 61 Un estudio de Deloitte and Touché, de 2006, sobre tendencias globales en el capital de riesgo, indica un cambio gradual de casi la mitad de las empresas de inversión que hoy estudian invertir internacionalmente, con interés especial en China e India. 62 Cannice, Mark V., 2006, “Silicon Valley Venture Capitalists” Confidence Index Report Q2 2006, ProQuest. 63 Cannice, Mark y Cathy Goldberg, “Venture Capitalists” Confidence, Asymmetric Information and Liquidity Events”, Journal of Small Business and Entrepreneurship, vol. 22, núm. 2, 2009, pp. 141-164. Conclusiones de la parte 1 101 de capital, talento, tecnología y pasión empresarial enlazan a gerentes que piensan en todo el mundo; comprender el proceso empresarial con la intención de promover estos enlaces para el desarrollo de compañías y regiones es responsabilidad de los gerentes de cada organización. ¿Cómo desempeñar la gestión empresarial y hacerlo con éxito?, son las dos preguntas clave abordadas en esta obra. Probablemente ningún otro auto económico haya captado tanta atención mundial en años recientes como el Nano indio, pero, ¿se verá amenazado por Geely, la compañía china que empezó en 1986 fabricando refrigeradores y que se diversificó a motocicletas en 1996? Quizá no muchas personas hayan oído de ella, pero la compañía de autos china más grande de propiedad privada atrajo la atención de las ferias de autos de todo el mundo (Frankfurt, Detroit). A su presidente y cofundador, Li Shufu, le gusta que le consideren como el Henry Ford de China, y aunque conservó el cargo de presidente, cedió el título de director ejecutivo a Yue Guisheng en 2006. La declaración de misión de Geely incluye referencias a la seguridad, a ser amigable con el entorno y a la eficiencia. Geely comenzó la producción de automóviles en 1998 y los primeros se exportaron en 2003. El señor Li Shufu planea exportar dos terceras partes de su producción, que ya vende en Perú, Uruguay, Venezuela, Rumania, Pakistán, Sudáfrica y Bangladesh. El plan del señor Li incluye lanzar nueve modelos nuevos que sean asombrosos en cualquier estándar, pero se duda que los automóviles cumplan con los estándares occidentales: las pruebas de impacto rusas mostraron un bajo índice de supervivencia del maniquí de prueba. Aun así los automóviles se ensamblan y venden desde equipos de armado rusos en países como Ucrania e Indonesia, y se rumora sobre negativas a comprar las muy conocidas empresas automotrices suecas Saab y Volvo.65 Geely ilustra que el mercado automotriz es verdaderamente global y se extiende más allá de las placas honoríficas de Ford, GM, Chrysler, Mercedes, BMW, Volkswagen y otros. Ciertamente, TATA Motors, con su exitoso Nano, tiene que considerar a Geely como un competidor potencial. Preguntas 1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Nano? Investigue en internet. 2. Con base en sus hallazgos, ¿cuál cree que es la ventaja competitiva del Nano en India y otros países? 3. ¿Qué tan importante es la seguridad del automóvil para el consumidor indio? 4. ¿Cuáles son sus criterios en la compra de un automóvil? 64 “The Ambition of Geely”, The Economist, 1 de agosto de 2009, p. 56; Zhejiang Geely Holding Group, en: http:// en.wikipedia.org/wiki/Zhejiang_Geely_Holding_Group, consultado el 28 de agosto de 2011. 65 “Chinese Media: Volvo Bought by Geely”, en: www.thetruthaboutcars.com/volvo-bought-by-geely, consultado el 21 de septiembre de 2011. Caso de la industria automovilística global ¿Será el auto chino de Geely el siguiente Nano indio?64 102 Introducción La realización de un trabajo de investigación de la aplicación de la teoría de la administración en el ámbito público es un apartado importante para lograr evidenciar que la gerencia pública también cumple el cometido de la teoría. Realizarlo en el contexto de la teoría neoclásica con énfasis en la administración por objetivos (APO) lo es aún más, ya que ésta ha logrado realizar modificaciones importantes en el “mundo de los negocios”, así llamado al pensar que su aplicabilidad es competencia única de la empresa privada; sin embargo, es Peter Drucker quien menciona que la teoría administrativa es diferente, pues la organización se “abandona a la innovación y al cambio, cuando esto es necesario” (Drucker, 1999). De hecho, esto es lo que ha ocurrido con las organizaciones estatales. El Instituto Hondureño para la Prevención del Alcoholismo, Drogadicción y Farmacodependencia (IHADFA) tiene ante sí un gran reto al ser de las pocas instituciones estatales en Honduras que promueve el cumplimiento de políticas públicas en el contexto de la protección social contra las adicciones. Esto obliga a la institución a realizar una serie de aplicaciones de la APO, lo que permea aspectos positivos que le permitirán alcanzar los resultados que se han definido, sobre todo, mostrar que pueden ser eficaces en el contexto de los objetivos. Situación problemática La administración pública en Honduras, sobre todo en el sector salud, ha sido influida desde hace más de 10 años por el abordaje gerencial neoclásico, a través del apoyo que por medio de diferentes agencias ha otorgado Estados Unidos, la más importante, la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en inglés). El enfoque de trabajo por resultados se incrementa en la década de los 90, al plasmar muchas de las metas propuestas en plazos concretos y en los diversos formatos que apoyaban este quehacer, entre ellos el plan estratégico basado en el marco lógico. La definición de la división del trabajo, así como la alta especialización y el criterio de la lucha por el logro, es uno de los aspectos que permiten revisar el planteamiento específico de la teoría neoclásica. La gran diferencia entre una institución pública y una privada radica en su razón social, ya que esta última busca ampliar sus dividendos y aquélla busca dar respuesta a necesidades específicas de la población partiendo para ello de políticas públicas. Es con base en lo anterior que se realizará la investigación de una organización pública cuyo objetivo específico sea el “combate” de las adicciones. Se ha considerado que la aplicación de las teorías de la administración se ha enfocado en la empresa privada, sin embargo, la influencia de apoyo externo y de convenios suscritos por el país obligan a su aplicación para la obtención de los objetivos propuestos, aun cuando uno de los grandes problemas que enfrentan las instituciones estatales es su propia politización. Objetivo general Analizar la aplicación de la APO a través de la medición de la relación existente entre las metas de la institución y la eficacia de ésta. Objetivos específicos 1. Determinar la relación entre objetivos y resultados. 2. Definir la relación entre metas y resultados. 3.2 Aplicación de la teoría neoclásica al Instituto Hondureño para la Prevención del Alcoholismo, Drogadicción y Farmacodependencia (IHADFA) Caso elaborado por la doctora María Guadalupe Romero-Andrade MSP, MASS y candidata a doctorado en Ciencias con orientación en Ciencias de la Administración Universidad Católica de Honduras Conclusiones de la parte 1 Caso internacional 3.2 103 Justificación del estudio La investigación de la aplicación de las teorías de la administración —en este caso, de la teoría neoclásica en el sector público— representa una revisión de la forma de desarrollo de ésta, a la vez que logra evidenciar que se trata de un proceso inserto en la gerencia pública. El fortalecimiento de las instituciones del Estado, sobre todo en el sector salud, durante décadas y por instituciones provenientes del “pragmatismo”, ha logrado que se haya desarrollado todo un movimiento de trabajo que ha permeado al gobierno, de tal forma que las evaluaciones realizadas a las instituciones se han hecho con el planteamiento de la gerencia por resultados, la cual es una variante de la APO. La medición de las formas de abordaje en una institución que tiene más de 20 años prestando sus servicios a la población hondureña en el ámbito específico de las adicciones permitirá visualizar su grado de aplicación y, a su vez, dará la pauta para la implementación de los ajustes adecuados (Widener, 2006). Es importante establecer que, para fines de este estudio, la eficacia se medirá de acuerdo con el logro de los resultados, y las metas serán medidas acorde con los objetivos que deben alcanzarse a corto y mediano plazos. Marco teórico de la administración por objetivos La teoría neoclásica realiza un enfoque a los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en procesos y en las actividades se sustituyó por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). Su aparición fue en 1954 impulsada por Peter Drucker (1985). La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados identifican de manera conjunta objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan los objetivos como guías para su actividad; por medio de éste se especifican las responsabilidades de cada uno en función de los resultados esperados que constituyen los indicadores o patrones de desempeño con los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final se pueden evaluar los desempeños del gerente y los subordinados de manera objetiva, y se pueden comparar los resultados alcanzados con los esperados. Las características de la APO son: • Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. • Definición de objetivos de cada departamento o posición. • Énfasis en la medición y el control de resultados. • Evaluación continua, revisión y modificación de planes. • Participación activa de la gerencia y los subordinados. • Apoyo intensivo del personal que requiere soporte intenso de personal entrenado y preparado. Hipótesis 1. A mayor definición de los objetivos por la organización, mayor eficacia. 2. A menor definición de los objetivos, menores metas alcanzadas. Metodología y muestreo Entre los empleados que laboran en el IHADFA se realizó un muestreo probabilístico (Hernández S., 2010) en el cual se seleccionaron todos los empleados que se encuentran en los altos cuadros directivos, mandos intermedios y responsables directos en la obtención de las metas; se contabilizaron 32 encuestados. El análisis se realizó en el paquete SPSS versión 18. Resultados Los resultados obtenidos en el análisis se detallan a continuación: a) El rango de edad de los encuestados es de 23 a 68 años. b) La distribución por sexo establece que 62.5% de los encuestados son mujeres y 37.5%, hombres. c) La respuesta en relación con el tipo de planes que la organización desarrolla y son conocidos por cada uno de los encuestados muestra las siguientes respuestas: plan estratégico, 15.6%; plan táctico, 0%; plan operativo, 9.37%; plan estratégico y operativo, 62.5%; todos los planes, 6.25%; ningún plan, 6.25%. d) La correlación entre los objetivos a corto plazo y la redefinición de metas por resultado muestran que es de 0.481, con significancia de 0.005; la de formulación de objetivos por par- 104 te de los empleados y la definición de metas por parte de ellos es de 0.597, con significancia de 0.000; la correspondiente a las metas de los empleados y los resultados obtenidos por ellos es de 0.897, con significancia de 0.000; mientras que la de redefinición de metas por resultado y los resultados obtenidos por ellos es de 0.614, con significancia de 0.000. Conclusiones La APO como propuesta de desarrollo en una organización estatal para el cumplimiento de las acciones estratégicas es un modelo que permite gestionar las acciones acordes con un plan de gobierno, en relación con las políticas públicas y para atender las demandas de la sociedad (ambiente). La teoría coloca en el plano de la discusión la medición de la administración pública en cuanto a metas y resultados; de acuerdo con lo que se ha pretendido, este último aspecto es una medición directa de la eficacia. Los resultados permiten ver que desde el punto de vista colectivo debe existir una apropiación mayor de la APO, en vista de que el promedio de la medición, en cuanto a definición grupal, da un resultado intermedio que establece que la relación entre metas y resultados (eficacia) debe tener una mejor definición; es decir, debe existir un verdadero proceso de socialización para que posteriormente haya apropiación en cuanto a lo que la organización desea tanto al interior como —en aras de una respuesta a las demandas del entorno— hacia el exterior. De forma específica, la organización investigada, que tiene una competencia en cuanto a la prevención, el tratamiento y la rehabilitación de las adicciones, debe replantearse los puntos mencionados para todos sus empleados. La correlación de las variables específicas señalan aspectos importantes, como el hecho de que en todas las observaciones realizadas la relación es positiva y moderada, lo que establece que la búsqueda de éstas se encuentra en un camino lineal que podría ir in crescendo si se asocia con las acciones mencionadas en el análisis del comportamiento grupal. Resulta bastante beneficioso el que, al relacionar el porcentaje de metas con el de resultados, la regresión sea fuertemente positiva, lo que le otorga una fortaleza específica en cuanto a la aplicación de la teoría en el contexto de la organización. En su libro Management for results, Peter Drucker menciona que las organizaciones deben hacer hoy y planificar para el futuro. Con los datos obtenidos en la investigación se concluye que el IHADFA tiene todas las condiciones para lograr, a través de esta teoría, una definición más precisa de sus metas con el fin de obtener mejores resultados (eficacia), a través de procesos realizados a nivel grupal, lo que significa que éste es, precisamente, el camino a seguir. Preguntas 1. ¿Son aplicables las teorías de la administración en el sector público? Explique su respuesta. 2. ¿Es aplicable la teoría neoclásica en la administración pública? Indique por qué. 3. ¿Son aplicables todos los criterios de la teoría neoclásica en la administración pública? Explique su respuesta. 4. ¿Se encuentra vigente la teoría neoclásica en el momento actual? Indique por qué. 5. ¿Son los resultados concluyentes? Explique su respuesta. Bibliografía Baird, Kevin H. G. (2004). Adoption of activity management practices: a note of the extend of adoption and the influence of organizational o cultural factors. Sidney, Australia: Elsevier. Drucker, P. (1984). Innovation and Entrepreneurship. Practices and Principles. Claremont, Ca.: Perfectbound. Drucker, P. (1985). Managing for Results. Claremont, Ca.: Perfectbound. Drucker, P. (1999). Management. Claremont, Ca.: Harper Collins e-book. Hernandez Sampieri, R. F. (2010). Metodología de la investigación. México, D.F.: McGraw-Hill. Pedraja, L. (2004). Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de las Organizaciones Públicas. Revista Facultad de Ingeniería (UTA), Chile. Vol. 12, núm. 2, 2004, pp. 63-73. Widener, S. (2006). Association between strategic resources importance and performance measure use: The impact on firm performance. Houston, Tx: Elsevier. Conclusiones de la parte 1 2 Planeación CAPÍTULO 4 Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos. CAPÍTULO 5 Estrategias, políticas y premisas de planeación. CAPÍTULO 6 Toma de decisiones. CONCLUSIONES Planeación mundial y empresarial. Planeación (segunda parte) Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos. (Primera parte: El fundamento de la teoría y la práctica de la administración global) Organización (tercera parte) Integración de personal (cuarta parte) Dirección (quinta parte) Control (sexta parte) Para obtener resultados Insumos 1.Humanos 2.De capital 3.Administrativos 4.Tecnológicos Insumos meta de los solicitantes 1.Empleados 5. Gobiernos 2.Consumidores 6. Comunidad 3.Proveedores 7. Otros 4.Accionistas Variables e información externas 1.Oportunidades 2.Restricciones Otras3. Resultados Bienes1. Servicios2. 3.Ganancias 4.Satisfacción 5.Integración de metas Otros6. Revitalización del sistema Facilitados por la comunicación, que también une a la organización con el ambiente externo Ambiente externo Ambiente externo

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