Administracion De Ventas

INTRODUCCION

Sin importar el tipo de organización de la fuerza de venta, muchas de estas están creando nuevos enfoques con el fin de brindar los servicios necesarios para atraer y conservar a los clientes importantes ó cuentas clave (ingreso) y los clientes estratégicos (potencial de ingresos) y aliados estratégicos.

Hoy en día, el representante de ventas necesita ser un administrador de negocios que sea responsable de su cartera de clientes. Debe ser capaz de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los objetivos de las cuentas clave y saber crear y aplicar planes de negocios para las cuentas estratégicas. Cuando se establecen las cuotas de ventas, los gerentes de ventas deben recordar que no todos los vendedores son iguales. El tener un sistema de cuotas de ventas, ya sea muy alto o muy bajo, que se dirija a toda la fuerza de ventas puede ser autodestructivo

Los vendedores profesionales por lo general también tienen incentivos especiales para lograr un desempeño alto. Estos incentivos de ventas, o metas motivacionales, se denominan cuotas y pueden tomar una variedad de formas. Los gerentes de ventas exitosos que con destreza hacen uso de las cuotas de la fuerza de ventas pueden estimular a sus vendedores a que logren desempeños excepcionales individuales y en equipo. Después de preparar los pronósticos de ventas y el presupuesto de ventas, el siguiente paso es establecer metas cuantitativas específicas, o cuotas, para cada unidad de marketing (por ejemplo, representantes de ventas) y planear actividades que son necesarias para lograr estas cuotas. Las cuotas por lo general se establecen en términos de volúmenes de ventas; no obstante, también se pueden establecer para utilidades o márgenes brutos, gastos, actividades o una combinación de éstos.

En 1988, Darrell Styler dejo la compañía West Start Chemical para iniciar su propio negocio en Oakland, California.

Styler había sido un representante de ventas regional para West Start en el área de Oakland durante más de 12 años. West Start era el principal distribuidor de químicos de un importante fabricante de tres divisiones: industrial, de agricultura y químicos institucionales. Los primeros productos incluían herbicidas, insecticidas, grasas, lubricantes especializados, solventes y desinfectantes.

Styler se dio cuenta que sus principales competidores solo competían intensamente por las grandes cuentas, dejando sin importancia a las más pequeñas, reconociendo a estas pequeñas cuentas como un nicho de mercado en la industria competitiva de químicos, debido a esto decidió establecer su propia industria llamada “Styler Chemical” y como estrategia Styler quería apuntar a clientes pequeños puso mucho énfasis en el servicio, ya que muchos clientes dependían de estos productos para sus operaciones.

Styler con el propósito de poner en marcha esta estratega, necesitaba un proveedor que le proporcionara cantidades relativamente pequeñas con una base muy confiable, convenciendo a cuatro de estos fabricantes para que le proporcionaran productos sobre una base de pedidos específicos, este arreglo se logro a través de una clausula de distribución del fabricante en el acuerdo de distribución de franquicias permitiendo a Styler a ampliar su línea de productos.

La inversión inicial total fue de 35.000 dólares los pedidos de los clientes se solicitaban de forma directa con los fabricantes, y la entrega se hacía de forma directa al cliente.

Trudy Watson dejo de trabajar para west Start y se fue al lado de Styler donde se convertiría en agente de la oficina de Styler, convenciendo a 53 cuentas para que se fueran con él, estas proporcionaron el volumen de venta de Styler y cooperaron y apoyaron mucho al nuevo negocio, pasando de 53 cuentas originales a mas de 200 cuentas. Dividiendo a los clientes de acuerdo con el plan, en pequeños, negocios independientes y granjeros.

Análisis FODA

Fortalezas

 Bajo nivel de inventario de cada proveedor.

 Buen servicio al cliente

 Bajo nivel de inventario de cada proveedor

 Entrega de forma directa a los clientes

 Aumento de la capacidad de la compañía sin aumentar su personal, ni en la oficina, ni en el campo.

 Los costos de adquisición de los productos eran bajos, lo cual beneficia en gran medida a la empresa.

Oportunidades

 Ampliación de su línea de productos, mediante un acuerdo con otros proveedores.

 Acuerdo de distribución con sus proveedores

 El buen acuerdo Style con los fabricantes

 Reconoció un nuevo nicho, en las pequeñas cuentas ignoradas por las grandes empresas, estos dependían de sus productos.

Debilidades

 Necesidad de capacitar nuevos vendedores

 Necesidad de idear un plan de compensación y un sistema de cuotas que se adecuase mejor a sus necesidades

 Las cuentas pequeñas se consideraba como un problema y no como un mercado meta valioso.

Amenazas

 En el mercado se encuentran muchos sustitutos y fuentes alternativas de suministros

 Todos los competidores compiten por las mismas cuentas grandes

 Contratar un nuevo vendedor

 Como pagar al vendedor, sobre comisiones, salario directo o con base en bonos, combinarlos estos métodos en base a la medida.

Identificación de problemas

• La necesidad de la compañía de contratar un nuevo vendedor y decidir si compensar al nuevo vendedor sobre comisión, salario directo, o con base en bonos o combinar estos métodos en un plan hecho a la medida. También pensaba si la mejor idea era crear una clase de sistema de cuotas para dirigir y evaluar al vendedor.

• Si la compañía quiere llegar a ser sostenible debe concentrar sus esfuerzos en acaparar la mayor cantidad de clientes para

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