Administración PYME , manufactura,calidad
Enviado por ricardo57 • 13 de Septiembre de 2015 • Informe • 2.593 Palabras (11 Páginas) • 153 Visitas
- Una empresa que vende casas solicita a sus trabajadores que llenen una serie de formatos, regularmente el 90% de ellos no entrega el formato 3, que se refiere a la planeación de sus actividades en la semana. Si tú fueras el supervisor de estos empleados y aplicaras las 8D en esta variabilidad indica cómo quedaría tu análisis en cada una de las Disciplinas.
Uno de los 8 principios de la gestión de la calidad es el de la Mejora Continua, entendida como la necesidad de mejorar el desempeño de la organización, su eficacia y eficiencia de manera continua. Una de las vías para aproximarse a la mejora continua es la de la mejora reactiva. Este principio, presente en el ciclo PDCA, se basa en corregir las deficiencias, fallos, errores, que aparecen en nuestra producción para lograr alcanzar los resultados planificados (una producción que cumpla nuestros estándares y que satisfaga las necesidades de los clientes). A ojos de una persona ajena a este ámbito, puede resultar extraño decir que, en calidad, se tiene como uno de sus principios solucionar los errores que se cometen para evitar su aparición.
Lo lógico sería que tratásemos de no cometer errores nunca. No obstante, la experiencia nos dice que, además de tratar de no cometer errores “a la primera”, debemos prever una sistemática para solucionar los que ocurren y evitar que se repitan.
A pesar de ser una metodología nacida en el sector de la automoción, las 8D son una herramienta muy recomendable para organizaciones de cualquier sector de actividad, incluyendo al sector servicios, para el tratamiento y gestión de las no conformidades y acciones (correctivas y preventivas) de una manera adecuada y eficiente.
Podemos definir las 8D como una sistemática nacida del ciclo PDCA y que, mediante el cumplimiento estricto de una serie de fases y el registro adecuado de las mismas, permite a una organización gestionar adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de cara al cliente.
Las 8D se apoyan en un formato de registro, que es bastante conocido fuera del ámbito de la automoción, si bien, lo primero que es necesario recalcar es que el formato de registro no es nada más que un soporte documental que resume el proceso seguido y los resultados conseguidos utilizando las 8 disciplinas.
Dicho esto, aunque el valor de este formato sea únicamente el de informar sobre el proceso seguido, tiene la gran ventaja para las organizaciones de que cumple todos los requisitos que la Norma ISO 9001:2000 establece para el registro en relación a las no conformidades y acciones correctivas y preventivas.
Esto, por sí solo, es una gran ventaja de las 8D, puesto que permite a una organización simplificar sus registros sin riesgo de incumplir la norma, aunque de nuevo se recalca que las 8D van mucho más allá de rellenar un tipo específico de formato.
Derivado de lo anterior, las 8D son una secuencia de 8 etapas (disciplinas). Es importante resaltar que el éxito de esta metodología se basa en el cumplimiento estricto de cada una de las disciplinas.
Disciplina | Acción a realizar de acuerdo con el caso planteado |
1D Formar un equipo de expertos debe tener representadas las habilidades apropiadas. Establezca un pequeño grupo de personas con los conocimientos, tiempo, autoridad y la habilidad para resolver el problema e implementar acciones correctivas. el grupo debe elegir un jefe de equipo | 1. Conciencia del problema y formación del equipo En primer lugar es imprescindible darse cuenta de que un problema, una no conformidad, no es algo normal, habitual o inevitable, sino algo que es necesario solucionar. Para ello, se debe formar un equipo de trabajo que se responsabilice de buscar soluciones al problema, este equipo estaría conformado por un ejecutivo de ventas, por un integrante del equipo administrativo, por un integrante del área de construcción y finalmente, solicitaría la participación de un integrante del área de crédito. |
2D Se va a utiliza 4W + 1H para poder identificar la causa del problema donde vamos a preguntarnos qué ha ocurrido, cómo, dónde, cuándo y quién). | 2. Descripción del problema. Lo siguiente es definir completamente el problema al que nos estamos enfrentando. qué ha ocurrido el 90% de los trabajadores no entrega el formato 3 que se refiere a la planeación de sus actividades semanales esta falta de planeación a ocasionado quejas de los clientes. cómo A través del formato 3 dónde En la empresa que vende casas cuándo Deben entregar estos formatos cada semana quién Los trabajadores |
Disciplina | Acción a realizar de acuerdo con el caso planteado |
3D Formular acciones para solucionar la no conformidad, implantarlas y verificar que han sido eficaces de cara a proteger al cliente | 3. Implantación y verificación de acciones inmediatas. Tal y como exige la Norma ISO 9001, ante una no conformidad, se deben tomar las medidas necesarias para prevenir el uso del producto no conforme. Consecuentemente a eso, este paso consiste en formular acciones para solucionar la no conformidad, implantarlas y verificar que han sido eficaces de cara a proteger al cliente. Para este momento determinaría con el equipo de trabajo que se reúnan con los trabajadores para establecer mensualmente las tareas que van a desarrollar semanalmente cada integrante del equipo y que estas actividades sean entregadas mensualmente a través de los jefes de cada área y así haría que los trabajadores no entregarán semanalmente este formato. |
Disciplina | Acción a realizar de acuerdo con el caso planteado |
4D Una vez el equipo ha reaccionado ante el problema y se han generado acciones para proteger al cliente de la no conformidad, el siguiente paso es buscar la causa de esta no conformidad para evitar que se repita. | 4. Investigación de causas. Para ello, el equipo debe buscar posibles causas del problema y posteriormente verificar si efectivamente son causas reales. Normalmente, el equipo se apoyará en esta etapa en las distintas herramientas de calidad que son útiles para este propósito. La herramienta de calidad que aplicaría sería el Diagrama de Pareto, esté se deriva de que comúnmente el 20% de las actividades más grandes consumen el 80% de los recursos. Y de hecho los 20% de los problemas originan el 80% de las quejas de los clientes. Consiste en muestrear digamos las quejas de los clientes, contra la clasificación de las causas, y luego se hace un diagrama parecido al Histograma, pero colocando primero la causa más frecuente, luego la segunda, etc. en una escalera descendente. se observará que el 80% de las reclamaciones se debe a 20% de las causas. |
5D Al conocer las causas reales del problema, debemos proponer acciones para eliminarlas, esto es, acciones Correctivas. En esta fase, el equipo propondrá acciones que eliminen las causas de la no conformidad y deberá evaluar su idoneidad. | 5. Selección de acciones correctivas. En esta etapa debo evaluar las acciones por dos motivos; el primero, que las acciones tienen que ser factibles, teniendo en cuenta criterios de dificultad, coste, etc., apropiados. Pero además, y como es lógico, las acciones deben ser capaces de eliminar de manera efectiva las causas de la no conformidad. En función de la complejidad de la organización y el problema a solucionar, ésta puede ser una fase prolongada, pero es una garantía para el éxito de la metodología. |
Disciplina | Acción a realizar de acuerdo con el caso planteado |
6D Una vez se conoce la manera de atacar las causas del problema, la organización debe implantar las acciones seleccionadas en la fase anterior. | 6. Implantación de acciones correctivas permanentes. El equipo de trabajo que implemente en la primer fase es el responsable de velar porque la implantación de las acciones se lleven a cabo conforme a lo planificado, especialmente en relación a los plazos. Tanto los plazos, como los controles de la implantación y las responsabilidades debo registrarlos en el formato 8D. La implantación de acciones correctivas permanentes incluye la verificación de su eficacia real y la actuación ante las contingencias que se produzcan en esta fase. |
7D En esta etapa, se pretende aprovechar ese conocimiento para implantar acciones en actividades o procesos similares donde pudieran existir causas de problema parecidas antes de que el problema se manifieste. Por lo tanto, en esta etapa, se generan acciones preventivas para evitar la aparición de no conformidades antes de que se hayan producido. Es evidente el valor que esto tiene para la mejora de la organización, puesto que va más allá de la mejora reactiva, al solucionar problemas que aún no han ocurrido. | 7. Transversalización de soluciones. En las etapas anteriores, el equipo de trabajo desarrollado actuaciones para solucionar un problema y prevenir que vuelva a ocurrir. Para ello, llevado a cabo una labor de investigación y verificación de causas que da al equipo un conocimiento muy valioso sobre los puntos conflictivos de los procesos de la organización. |
8D El trabajo del equipo ha concluido y ha aportado a la organización una mejora. En esta etapa, la organización reconoce el esfuerzo y el resultado de las actividades del equipo, informando, a todos los niveles. | 8. Felicitación. Esta etapa tiene para los procesos de mejora un gran valor. El reconocimiento del trabajo realizado por el equipo facilitará que, cuando se repita la metodología ante otro problema, el equipo que se forme se sienta como tal. |
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