CASO HERSHEYS

Introducción

A principios de noviembre del 2007, el Ing. José Inés Aguilar, Gerente de producción del área Spicy de Hershey’s México, S.A. de C.V.; recibió el pronóstico de ventas para el siguiente año del Pelonete, producto que representaba un 54% de las ventas totales de dicha área, según datos del departamento de planeación de la demanda de la empresa.

Analizando dicho pronóstico, se encontró ante la disyuntiva de decidir, si debía o no ampliar su capacidad de producción, para poder satisfacer la demanda de Pelonetes para el año siguiente.

El Ing. José Inés tenía la necesidad ante esta situación de conocer si la capacidad de producción actual de la línea era suficiente, o si era necesario aumentarla.

Se requirió de un análisis de las circunstancias el cual determino cual era la elección más factible, basada en diversos criterios teóricos los cuales ayudaron para ofrecer una propuesta de solución.

Desarrollo

La empresa Hershey’s, con el fin de diversificar su oferta de productos y entrar en nuevos mercados, adquirió a Grupo Lorena, pasando así de ser una empresa dedicada mayormente a productos con base de chocolate a dedicarse también a los confites picante-agridulces, obteniendo una muy buena respuesta de sus consumidores.

Todo inicia al tener la base del producto principal “Pelon pelo rico”, del cual Hershey’s se encargo de obtener una gama más amplia de presentaciones que ofreciera a la demanda diferentes opciones de consumo, dando así un plus para quien lo prefiriera por su sabor de una u otra presentación. Fueron muchos los cambios aplicados a éste producto y la mejor obtención fue “Pelonete”, el cual es un tipo de pastillas masticables de pulpa de “Pelon pelon rico”, dando una ganancia proporcional a un 54%, esto ocasionó un buen nivel de producción manejado por la misma fabrica pero con un requerimiento de “ajuste” en el pronóstico del siguiente año.

Es por esto que Hershey’s dio la tarea al ingeniero Inés de tomar la mejor decisión posible respecto al cambio.

Al explorar todo el departamento, y los distintos cubos que están dentro del mismo, se denota que el nivel de producción es de forma mecanizada (sin contar que la mayor parte del proceso es de forma manual), donde el operario es quien determina el manejo de la maquina , desde la toma de decisión hasta el control; por lo tanto exige un alto nivel de operadores a cargo de la línea, esto trae a la empresa un costo elevado, además de que existe una separación en la línea de procesos donde el cuello de botella es inevitable debido a la transportación del producto semi-terminado a una segunda línea , el costo por almacén es elevado porque su sistema de inventarios no fue adaptado al nuevo nivel de producción que está teniendo.

Si es posible determinar la capacidad de producción de la planta, debido a que la planeación de la capacidad, es un método mediante el cual se ajusta el programa maestro para equilibrar las fechas vencidas de los trabajos o pedidos contra la capacidad de la planta y sus células de trabajo individual y sus instalaciones, en los periodos de carga de trabajo baja, el procedimiento de la capacidad trata de cambiar los pedidos hacia atrás para que los niveles de carga de trabajo concuerden con las capacidades existentes. (Hodson, 2002)

Es decir, que en el caso de la fabricación de Pelonetes en la planta de Hershey´s, se determinó el rendimiento máximo productivo, elaborando la eficiencia de la línea de pelonetes del año 2006 determinando el porcentaje de eficiencia de ese ejercicio, comparando con el pronóstico de la demanda de pelonetes

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